作為空降兵目標(biāo)只有一個，找好著陸點(diǎn)，迅速進(jìn)入戰(zhàn)場，不勝不歸

2002年6月，黑龍江省鶴崗市人民醫(yī)院院長張明掛職到北京市和平里醫(yī)院，從這一刻起，他便經(jīng)歷了一場非凡的戰(zhàn)役。

“剛來醫(yī)院時，張明沒有暴露自己曾經(jīng)擔(dān)任過三甲醫(yī)院院長的身份，”北京市和平里醫(yī)院黨委書記夏米米介紹起張明擔(dān)任和平里醫(yī)院院長的獨(dú)特經(jīng)歷，“后來在簡歷中我們發(fā)現(xiàn)他有院長的經(jīng)歷，而且身兼數(shù)職，黑龍江各大媒體都曾先后報道過他的先進(jìn)事跡，于是局黨委派人到東北對他明察暗訪考核后，決定委以重任。”

2003年，臨近春節(jié)時，張明上任主持工作，開始了在北京市和平里醫(yī)院的“空降兵”生涯。

甘冒險 非典有情

2003年春天，北京非典爆發(fā)，這對剛擔(dān)任院長不久的張明來說不啻是一場非常嚴(yán)峻的考驗。

“如果沒有院黨委和每一個領(lǐng)導(dǎo)班子成員的精誠合作，不知道今天我是否還能夠站在這里。”回憶起那段非典經(jīng)歷的張明仍然很激動。

在非典期間的那段日子里，他和院里的職工吃住在一起，在生與死的面前，他沒有半點(diǎn)退卻。醫(yī)院黨委充分發(fā)揮了黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用，向全院職工發(fā)出“不放過一個非典病人，不讓一名職工掉隊”的口號，在全國，他們第一個開創(chuàng)了護(hù)士火線入黨的先河，央視播出后，有很多人受到感動，并涌現(xiàn)了更多的優(yōu)秀共產(chǎn)黨員。

回想起那段日子，張明仍然記憶猶新，“是SARS讓我深切的感受到了領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心、愛護(hù)，感受到了醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子的情同手足，感受到了全院職工的善良、淳樸，是防治SARS工作拉近了我與醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子成員和全院職工的距離，使大家了解并接納了我。”

“他做事非常有條理，很細(xì)，由于他的思維活躍，改革的步伐很快，大家都有些跟不上。” 夏米米笑著介紹起她的搭檔張明，“于是他就在早交班會上對我們說，‘夏書記跟我說，讓我的步子慢一點(diǎn)，我知道大家很累，我慢一點(diǎn)，你們快一點(diǎn)，我們中點(diǎn)會合如何？’其實(shí)他的步伐還是沒有改。他常常做出別人意想不到的事情，非典期間，在那種特別的日子中，他居然能夠出一本書。”

強(qiáng)人才 多管齊下

張明深知，要想在激烈的醫(yī)療市場競爭中獲勝，人才是不可或缺的核心力量。為此，他大膽提出了“拿來主義”的人才引進(jìn)戰(zhàn)略，按照“用好現(xiàn)有人才、穩(wěn)定關(guān)鍵人才、引進(jìn)亟需人才、培養(yǎng)未來人才”的工作思路，提倡引進(jìn)有經(jīng)驗、有能力的人才，充分發(fā)揮“能人”的作用。

正是按照這樣的工作思路，2003年，和平里醫(yī)院根據(jù)實(shí)際情況，引進(jìn)了業(yè)務(wù)和管理復(fù)合型人才、學(xué)科帶頭人以及學(xué)科骨干等共計9人，他們上崗后，發(fā)揮了重要的作用，使醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益都得到了明顯提高。2004年，和平里醫(yī)院又根據(jù)自身實(shí)際制定了“草船借箭”的人才使用策略，即“不求所有，但求所用，更求所為”。先后聘請知名客座教授12名，請回9名老專家回院發(fā)揮余熱繼續(xù)開展工作，同時，醫(yī)院分階段、分層次實(shí)施培養(yǎng)計劃，打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊，注重現(xiàn)有人才的開發(fā)培養(yǎng)與使用，避免“引來姑爺，氣走兒子”，大大增強(qiáng)了醫(yī)院的戰(zhàn)斗力與凝聚力。

“我們重在轉(zhuǎn)變觀念,從領(lǐng)導(dǎo)做起,采取外出學(xué)習(xí)、參觀、逐步滲透理念、內(nèi)部相互交流等形式。”張明介紹說，2004年至今，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子成員和部分中層干部參加了“海峽兩岸醫(yī)院管理培訓(xùn)班”、“醫(yī)院管理協(xié)會管理培訓(xùn)班”等共計50余次；參觀北京市二三級醫(yī)院以及外省市的二三級醫(yī)院20多家。2004年10月11日，醫(yī)院舉辦了“以學(xué)習(xí)、交流、探索、創(chuàng)新、發(fā)展”為主題的北京大學(xué)醫(yī)院院長EMBA高級研修班部分學(xué)員論壇活動，邊學(xué)習(xí)、邊研究、邊實(shí)踐、邊總結(jié)、邊推廣，拉開了和平里醫(yī)院系列學(xué)習(xí)的序幕。建立了職能科室每日早晚交班制度，堅持每日一課培訓(xùn)制度，形成了“處處都是學(xué)習(xí)之場所，時時都是學(xué)習(xí)之時機(jī)，人人都是學(xué)習(xí)之對象”的觀念，充分調(diào)動和發(fā)揮管理者的主觀能動性，提高了管理者的執(zhí)政能力與執(zhí)行力，減少了磨擦成本，提高了工作效率。

據(jù)張明介紹，為了調(diào)動臨床科室醫(yī)護(hù)人員的積極性，形成了比、學(xué)、趕、幫、超的良好氛圍，醫(yī)院對各個病區(qū)進(jìn)行了調(diào)整和規(guī)劃，給各個專業(yè)組以自主管理，充分發(fā)揮作用的空間，目的就是用人所長，補(bǔ)己之短，開發(fā)集體智慧與潛能。

在用人機(jī)制上，他們通過自薦和組織推薦，采用了競聘上崗，在一次21名護(hù)士同時競爭三個護(hù)士長職位競聘會上，他們邀請了協(xié)和護(hù)理學(xué)院副校長、護(hù)理碩士以及人民醫(yī)院、301醫(yī)院護(hù)士長和其他三級醫(yī)院的護(hù)理部主任等組成評審組，采取群眾投票，當(dāng)場唱票的方式，充分做到公平、公正、公開。 2003年12月，由主管人事的院長帶隊，到武漢招聘臨床護(hù)士，于2004年4月份上崗。現(xiàn)臨床聘用護(hù)士8名，聘用制醫(yī)生7名，解決了臨床一線醫(yī)療技術(shù)人員及護(hù)理人員短缺的難題，同時節(jié)約了人力成本。2004年4月，醫(yī)院對外科三病房主任進(jìn)行公開競聘，新上任的主任不僅工作有思路、有創(chuàng)新，而且會溝通、能協(xié)調(diào)，自開設(shè)病房以來，科室病床使用率達(dá)到90%以上，出院病人滿意率達(dá)到98%以上，同時也促進(jìn)了外一、外二病房的整體工作。

增效益   科學(xué)管理

“沒有規(guī)矩不成方圓”，張明上任后，針對管理體系中存在的缺陷，組織重新修訂了醫(yī)院管理制度，各類制度進(jìn)入醫(yī)院內(nèi)部網(wǎng)站，各科室將相關(guān)的制度張貼上墻。醫(yī)院以會議、宣傳、培訓(xùn)等形式不斷提高職工對制度化管理的認(rèn)識。各項工作按照規(guī)章制度管理，克服了工作盲目性和隨意性，通過健全和完善工作責(zé)任制、責(zé)任追究制為核心的責(zé)任制體系，逐步實(shí)現(xiàn)了“無縫隙連接，無差錯管理”的工作目標(biāo)。

其實(shí)對醫(yī)院的發(fā)展來說，改革是最艱難的事情，張明很清醒地認(rèn)識到，要想使醫(yī)院走出困境，就必須進(jìn)行人事分配制度的改革。

“當(dāng)前，我們正面臨著一個醫(yī)療體制的巨變時期，從國際大環(huán)境到國內(nèi)的現(xiàn)實(shí),我們已經(jīng)在自覺不自覺中開始走向市場,面臨著殘酷的市場競爭。我們和兄弟單位一樣如履薄冰，尤其作為單位的法人代表，我深感到前所未有的壓力和責(zé)任，要生存就必須加強(qiáng)醫(yī)院的績效管理。”張明如是說。

為提高工作績效，和平里醫(yī)院于2003年下半年進(jìn)行策劃，2004年正式開始進(jìn)行績效管理。第一步建立多元化的獎勵分配制度，堅持按崗定酬、按績?nèi)〕辏瑢?shí)行以績效為主的“基本工資、效益工資、績效獎勵”三元結(jié)構(gòu)分配制，并將醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量、行風(fēng)建設(shè)、計劃生育、安全工作等指標(biāo)全部納入績效考核評估體系范圍；第二步鼓勵創(chuàng)新和貢獻(xiàn)，使創(chuàng)造出高績效的職工得到獎勵，獎得心動，而違規(guī)者罰得心痛；第三步明確責(zé)、權(quán)、利，發(fā)現(xiàn)、挖掘人才的潛能，為醫(yī)院的績效管理作貢獻(xiàn)，也為自己取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。

從各級管理人員到普通職工，從個別談心到大小座談會，利用各種方式，歷時半年之久，溝通百余次，使全院職工認(rèn)識到醫(yī)院經(jīng)濟(jì)建設(shè)的重要性和實(shí)施績效管理的緊迫性和必要性。當(dāng)醫(yī)院開設(shè)了無假日門診后，病區(qū)在“十一” 7天時間收治了41位病人，給醫(yī)院創(chuàng)收了10多萬元，這件事讓員工們很吃驚，也得到了啟發(fā)。

績效管理不僅僅讓廣大干部職工觀念發(fā)生轉(zhuǎn)變，更推動了和平里醫(yī)院績效管理的進(jìn)程、拓寬了醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的范圍，細(xì)化了管理內(nèi)容，而且充分調(diào)動全院職工主觀能動性，使?jié)撃艿玫匠浞职l(fā)揮，使醫(yī)院每一位職工受到尊重，每一個人的價值得到體現(xiàn)，提高了醫(yī)院的核心競爭力。

重質(zhì)量   以人為本

張明深知“醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)院的生命線”，為此，醫(yī)院重新修訂了醫(yī)療、護(hù)理質(zhì)量管理辦法和質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施醫(yī)護(hù)質(zhì)量有效追蹤、全程監(jiān)控，用嚴(yán)格規(guī)范的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)醫(yī)療行為，努力減少醫(yī)療缺陷，確保醫(yī)療安全和醫(yī)療質(zhì)量， 并與北京康大貝克曼科技有限公司合作，建成了開放的實(shí)驗室,提高了檢驗質(zhì)量。

在服務(wù)方面，醫(yī)院改造了門診大廳，改善了就醫(yī)環(huán)境，健全了網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，進(jìn)行了門診、急診、病房一條龍管理，規(guī)范了門診、社區(qū)的雙向轉(zhuǎn)診，啟動了急診綠色通道，解決了醫(yī)院存在的“門、急診病房分家，醫(yī)院社區(qū)雙向轉(zhuǎn)診分離，影響病人救治，同時影響醫(yī)院床位使用率”的問題，使患者就診流程進(jìn)一步趨于合理，縮短了就診時間，深受患者和醫(yī)護(hù)人員的好評，使醫(yī)院的床位使用率大大增加，也為醫(yī)院帶來了良好的社會效益。

“一個獅子帶一群羊一定能打勝仗，如果一只羊帶一群獅子一定會打敗仗。”張明認(rèn)為，如果管理不到位就會出問題，但出了問題不是底下干部和員工的事，是領(lǐng)導(dǎo)的指令不清，責(zé)任應(yīng)該歸領(lǐng)導(dǎo)。

為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院穩(wěn)步、可持續(xù)發(fā)展，張明結(jié)合醫(yī)院實(shí)際，加大行政工作監(jiān)督管理力度，實(shí)行政務(wù)公開，充分發(fā)揮職工代表大會的作用，發(fā)揚(yáng)民主，集思廣益。對醫(yī)院重要工作安排、決策等“三重一大”事項，嚴(yán)格執(zhí)行上會制度，做到黨政共同研究、共同決策、共同負(fù)責(zé)。

為糾正醫(yī)藥購銷中的不正之風(fēng)，和平里醫(yī)院完善了制度建設(shè)。醫(yī)療設(shè)備購置實(shí)行統(tǒng)一招標(biāo)、集體討論、集體決定；發(fā)揮藥械委員會的作用，層層簽定責(zé)任書；院紀(jì)委、審計部門全程介入，監(jiān)督藥品、醫(yī)療器械、醫(yī)用耗材采購的招標(biāo)；發(fā)揮“兩員一崗”作用，加大輿論監(jiān)督。這些舉措都有效地增強(qiáng)對藥品采購、醫(yī)用耗材采購、醫(yī)療設(shè)備采購工作的監(jiān)督力度。

樹品牌  根植社區(qū)

“對于像我們這樣的二級醫(yī)院而言，只有根植于社區(qū)，才能使醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。”張明如是說。

張明始終把社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)作為醫(yī)院品牌來經(jīng)營，他對醫(yī)院品牌有著自己獨(dú)到的理解，“品牌就是學(xué)科優(yōu)勢，人才優(yōu)勢，技術(shù)優(yōu)勢和服務(wù)特色優(yōu)勢。只要把這些優(yōu)勢和特色‘疊加’起來，進(jìn)行有策略、有策劃、有步驟、有導(dǎo)向、有效果的宣傳，營造出一種醫(yī)院整體文化氛圍，從而擴(kuò)大醫(yī)院的社會認(rèn)知度和知名度，贏得和擴(kuò)大自己的市場份額。”

在這樣的品牌經(jīng)營思路下，和平里醫(yī)院對社區(qū)實(shí)行一體化管理,主