內(nèi)地醫(yī)院管理今天所遇到的問(wèn)題的就是十幾年前臺(tái)灣所面臨的，臺(tái)灣醫(yī)院管理今天所面臨的問(wèn)題或許就是內(nèi)地醫(yī)院不久之后即將遇到的

隨著臺(tái)灣地區(qū)全民健康保險(xiǎn)的實(shí)施，醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)策略也相應(yīng)做出了諸多重大的調(diào)整和轉(zhuǎn)變。由于采用總額預(yù)算制和按病例計(jì)酬相結(jié)合的醫(yī)療費(fèi)用支付形式，一個(gè)地區(qū)總的可以支付的醫(yī)療費(fèi)用是固定的，即“蛋糕”已經(jīng)做成，大家來(lái)分羹。存在著這樣三種情況：一種是各家醫(yī)療機(jī)構(gòu)實(shí)際總的醫(yī)療費(fèi)用額基本等于預(yù)算額，預(yù)先制定的每點(diǎn)數(shù)支付金額不變，在這種情況下，服務(wù)量多的醫(yī)療機(jī)構(gòu)獲得的點(diǎn)數(shù)多，所得到的支付額比較多，獲得的利潤(rùn)額也就比較多；另一種情況是各家醫(yī)療機(jī)構(gòu)實(shí)際總的醫(yī)療費(fèi)用額突破了預(yù)算額，預(yù)先制定的每點(diǎn)數(shù)支付金額變小，在這種情況下，服務(wù)量多的醫(yī)療機(jī)構(gòu)獲得的點(diǎn)數(shù)雖多，但所得到的支付額不一定多，獲得的利潤(rùn)額也不一定多，甚至業(yè)務(wù)量越多，虧損越多；還有一種情況就是各家醫(yī)療機(jī)構(gòu)實(shí)際總的醫(yī)療費(fèi)用額遠(yuǎn)小于預(yù)算額，預(yù)先制定的每點(diǎn)數(shù)支付金額變大，在這種情況下，服務(wù)量少的醫(yī)療機(jī)構(gòu)獲得的點(diǎn)數(shù)雖少，但所得到的支付額不一定少，獲得的利潤(rùn)額也不一定少，從某種程度上或許比業(yè)務(wù)量多的情況更加劃算。

為了適應(yīng)全民健保，醫(yī)院謀求多方的轉(zhuǎn)變，從管理觀念到經(jīng)營(yíng)方式，從營(yíng)造文化氛圍到制定安全與質(zhì)量管理策略，從績(jī)效管理到薪酬管理，從信息管理到危機(jī)管理。在轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，醫(yī)院進(jìn)行了方方面面的嘗試和探索，從“亂”中求“變”，在“危機(jī)”中尋求“轉(zhuǎn)機(jī)”，獲得了更加豐富的經(jīng)驗(yàn)，收到了卓有成效的結(jié)果。

醫(yī)院管理觀念的改變

有遠(yuǎn)見(jiàn)的醫(yī)院管理者已經(jīng)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到醫(yī)療產(chǎn)業(yè)將從醫(yī)治病人來(lái)得到報(bào)酬向以灌輸民眾預(yù)防知識(shí)來(lái)取得對(duì)補(bǔ)償?shù)霓D(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變代表了醫(yī)療產(chǎn)業(yè)逐步轉(zhuǎn)型而發(fā)展成為健康產(chǎn)業(yè)的趨勢(shì)，將成為未來(lái)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。人們開(kāi)始思考，21世紀(jì)的健康服務(wù)系統(tǒng)建立在循證和以病人為中心的愿景下，醫(yī)院如何轉(zhuǎn)型成未來(lái)社會(huì)需要的健康產(chǎn)業(yè)？組織中又須具備什么能力？當(dāng)醫(yī)院在發(fā)展新的規(guī)模及先進(jìn)技術(shù)時(shí)，如何用新思維去理解現(xiàn)今更復(fù)雜情況下的模式，從而找尋到核心能力？

知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息網(wǎng)絡(luò)化的迅速發(fā)展，使醫(yī)院外部環(huán)境對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的影響力日益俱增；醫(yī)院生存和競(jìng)爭(zhēng)的游戲規(guī)則正在發(fā)生變化。過(guò)去，醫(yī)院尋求穩(wěn)定與安全，強(qiáng)調(diào)專門化，短期作風(fēng)；現(xiàn)在，需要有承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)、創(chuàng)業(yè)家的態(tài)度，認(rèn)識(shí)到長(zhǎng)期效益建立在員工健康與良好的顧客關(guān)系基礎(chǔ)上（這種顧客關(guān)系是指醫(yī)院與員工、員工與員工、醫(yī)院與病人、員工與病人的相互依賴和信任關(guān)系）。與此有關(guān)的新舊管理價(jià)值取向見(jiàn)表1。

經(jīng)營(yíng)策略的轉(zhuǎn)變
從只要自己績(jī)效好就夠了轉(zhuǎn)向從“產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈”的觀點(diǎn)，將上游供應(yīng)商和下游基層診所、顧客全部連結(jié)的“全方位”顧客滿意的“多贏”經(jīng)營(yíng)策略。

管理重心的轉(zhuǎn)變
從偏重醫(yī)務(wù)人員與患者接觸部分（醫(yī)療傳送系統(tǒng)）轉(zhuǎn)向更重視患者看不到的部分（服務(wù)作業(yè)系統(tǒng)），并整合為完整的服務(wù)系統(tǒng)。

經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的轉(zhuǎn)變
從注重上門就醫(yī)的患者轉(zhuǎn)向注重所有與醫(yī)院有關(guān)的人員并強(qiáng)化各級(jí)管理者的責(zé)任，提高員工的滿意度。（對(duì)醫(yī)院笑不出來(lái)的員工，也不會(huì)由衷地對(duì)患者微笑）

標(biāo)桿學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)變
從同業(yè)比較轉(zhuǎn)向從顧客心目中跨行比較。（這種比較的基礎(chǔ)主要是經(jīng)營(yíng)的功能或特性）

競(jìng)爭(zhēng)者的轉(zhuǎn)變
對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的分析，從專科的觀點(diǎn)轉(zhuǎn)向從功能、顧客滿意、即將加入的競(jìng)爭(zhēng)者、聯(lián)盟與異業(yè)結(jié)合的觀點(diǎn)。

信息技術(shù)影響的轉(zhuǎn)變
從僅用于文件處理轉(zhuǎn)向通過(guò)流程管理去滿足患者以及通過(guò)管理信息系統(tǒng)進(jìn)行知識(shí)管理。

醫(yī)院經(jīng)營(yíng)方向的轉(zhuǎn)變

促進(jìn)醫(yī)療的向后整合

醫(yī)院走向預(yù)防保健與社區(qū)營(yíng)造，調(diào)整醫(yī)療行為從“治療”導(dǎo)向“健康管理”。醫(yī)院開(kāi)始樹(shù)立“醫(yī)院無(wú)圍墻”的觀念，加入“社區(qū)營(yíng)造”工作，就是讓該社區(qū)的醫(yī)療服務(wù)需求降下來(lái)，以期獲得較高的點(diǎn)數(shù)值，來(lái)提高自己服務(wù)的“含金量”，從而獲得較多的利潤(rùn)。

建立整合型醫(yī)療研究中心
隨著醫(yī)療科技的進(jìn)步，發(fā)展有前瞻性的重點(diǎn)（例如強(qiáng)化癌癥治療、肝病中心、心血管中心、分子醫(yī)學(xué)實(shí)驗(yàn)室等）；次專科的成立與整合；SWOT分析，精算各項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)的毛利率，以此作為科室調(diào)整的依據(jù)；專科化發(fā)展，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力。

適應(yīng)醫(yī)療需求的多元化
調(diào)整醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目；提供自備藥物（如營(yíng)養(yǎng)美容、保健藥品等）；設(shè)立激光美容中心；擴(kuò)大透析中心；設(shè)立長(zhǎng)期照護(hù)服務(wù)中心、護(hù)理之家等；擴(kuò)大日間身心照護(hù)、心理咨詢中心。

醫(yī)療服務(wù)的延伸與非本業(yè)的合作
醫(yī)療服務(wù)業(yè)的延伸包括：運(yùn)動(dòng)傷害康復(fù)中心、骨質(zhì)疏松防治中心、兒童燒燙傷防治中心、產(chǎn)后恢復(fù)中心、上班族壓力緩解中心、整形美容中心等。總額預(yù)算制強(qiáng)調(diào)預(yù)算跟著病人走，病人跨區(qū)就診時(shí)，醫(yī)療費(fèi)用預(yù)算也跨區(qū)支付。因此，醫(yī)院通過(guò)建立上述的特色醫(yī)療服務(wù)和市場(chǎng)營(yíng)銷策略，不斷吸引和擴(kuò)大病人來(lái)源。

醫(yī)療服務(wù)與非本業(yè)的合作包括：與物流中心合作將藥品、衛(wèi)材送貨上門；與食品業(yè)合作開(kāi)發(fā)病人專用食品；與紡織品業(yè)合作開(kāi)發(fā)防菌防螨被單枕套；與社區(qū)合作建立社區(qū)藥房；與電子網(wǎng)絡(luò)業(yè)合作建立虛擬醫(yī)院和BBS定時(shí)提醒服藥等；與旅游業(yè)合作開(kāi)發(fā)病友之旅、健康體檢之旅等；與餐飲業(yè)合作開(kāi)發(fā)健康飲食、防癌飲食等。

跨院、跨區(qū)的合作
加強(qiáng)健教及醫(yī)療合作，提高轉(zhuǎn)診意向；建立合作醫(yī)院轉(zhuǎn)診制度，利用出院準(zhǔn)備計(jì)劃建立長(zhǎng)期照護(hù)的慢性病人后送機(jī)制；加強(qiáng)垂直的院際整合，建立分工合作的聯(lián)盟關(guān)系，使急性病床能充分服務(wù)于急性病人；建立各醫(yī)療中心，以中心為軸進(jìn)行聯(lián)絡(luò)整合；跨區(qū)域縱橫合作，提高后送醫(yī)院的床位使用率，提高醫(yī)療資源的利用率，達(dá)到雙贏。由此，醫(yī)院也可以動(dòng)別人的“奶酪”。

醫(yī)院文化氛圍的轉(zhuǎn)變

臺(tái)灣地區(qū)的一些醫(yī)院力求打破醫(yī)院在民眾中慣有的陰沉、昏暗、彌漫藥水味的刻板印象，改變民眾認(rèn)為醫(yī)院是個(gè)不好的地方、非不得已決不去的想法，開(kāi)始把醫(yī)院變成“超市”和“藝術(shù)館”，并與社區(qū)民眾互動(dòng)，融入社區(qū)文化，回饋社區(qū)。在這方面，萬(wàn)芳醫(yī)院具有鮮明的特色。

萬(wàn)芳醫(yī)院是一所臺(tái)北市立醫(yī)院，同時(shí)也是私立臺(tái)北醫(yī)科大學(xué)的一所附屬醫(yī)院，屬于公立民營(yíng)性質(zhì)，于1997年2月15日開(kāi)業(yè)。該院位于臺(tái)北市南部的文山區(qū)，是臺(tái)北著名的文教區(qū)，居民的教育水準(zhǔn)頗高，有豐富的山水資源，山與水的生動(dòng)景致孕育出文山區(qū)的人文風(fēng)氣。該院將人文關(guān)懷和明亮生動(dòng)作為院風(fēng)的主軸，把候診區(qū)和展示區(qū)變成藝術(shù)空間，讓病人來(lái)醫(yī)院除了就診之外，也能通過(guò)欣賞人文藝術(shù)而緩解病痛的感受，降低等候中的不安與焦躁。在人文醫(yī)學(xué)的導(dǎo)入下，該院的萬(wàn)芳藝術(shù)空間于1997年9月1日成立第一個(gè)“萬(wàn)芳畫廊”，邀請(qǐng)社區(qū)和島內(nèi)著名畫家參與展出，深受好評(píng)。此后陸續(xù)成立了八個(gè)藝術(shù)展覽區(qū)，在醫(yī)院的每一個(gè)公共空間角落，都可欣賞到不同藝術(shù)作品的展示。在人文藝術(shù)與醫(yī)療服務(wù)結(jié)合上，醫(yī)院特別注重一些細(xì)微之處。例如：考慮到患者在參觀畫廊時(shí)可能錯(cuò)過(guò)就診的叫號(hào)，因此在就診區(qū)外設(shè)置了叫號(hào)燈裝置，病人即使位于就診區(qū)外也可以從容地觀賞作品而不至于錯(cuò)過(guò)就診；為打破患者對(duì)醫(yī)院的冷漠印象，針對(duì)展示區(qū)域的基本照度加以輔助性燈光以營(yíng)造展示氣氛；考慮到病人來(lái)醫(yī)院容易因走動(dòng)而造成腿部疲勞不適，醫(yī)院在就診間外的畫廊設(shè)置休息的位置；為避免患者因迷失方向而造成就醫(yī)不便，標(biāo)明就診路線導(dǎo)引尋找路徑與空間位置等。

醫(yī)院功能分區(qū)的區(qū)分標(biāo)識(shí)大多采用主調(diào)色彩和多種清晰路標(biāo)相結(jié)合，除了平面圖和指示牌以外，還在走廊地面標(biāo)識(shí)路徑而且這些標(biāo)識(shí)十分詳細(xì)和人性化。

醫(yī)院還引進(jìn)社會(huì)有品牌的餐飲、快餐、便利店、鮮花店、超市以及穿梭巴士、捷運(yùn)站（相當(dāng)于內(nèi)地的地鐵與輕軌）為病人和家屬提供周全、方便的生活和交通服務(wù)。

醫(yī)院有許多來(lái)自社區(qū)的義工為病人或家屬提供咨詢、引導(dǎo)、生活護(hù)理、陪伴、宗教活動(dòng)等服務(wù)。這些義工都是志愿者，具有相當(dāng)?shù)膶I(yè)水準(zhǔn)，從他們的言語(yǔ)、舉止、表情都可以體會(huì)到那種發(fā)自內(nèi)心的真誠(chéng)和熱情。義工服務(wù)已經(jīng)構(gòu)成醫(yī)院與社區(qū)文化融合的重要組成部分。

安全與質(zhì)量管理策略的轉(zhuǎn)變

自1992年臺(tái)灣彰化基督教醫(yī)院引進(jìn)美國(guó)全面質(zhì)量管理以來(lái)，長(zhǎng)庚醫(yī)院也引進(jìn)了日本的“5S（即整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng)）”，隨后許多醫(yī)院開(kāi)始引進(jìn)日本“品管圈（QCC）”，至1996年壢新醫(yī)院引進(jìn)ISO-9002認(rèn)證，隨之萬(wàn)芳醫(yī)院也完成了600床以上大型醫(yī)院104個(gè)單位的ISO認(rèn)證并連續(xù)推行五屆標(biāo)桿學(xué)習(xí)比賽。自1995年實(shí)行全民健保以來(lái)，臺(tái)灣地區(qū)的醫(yī)院開(kāi)始引進(jìn)臨床路徑，目前有些醫(yī)院已將臨床路徑覆蓋大多數(shù)常見(jiàn)病種。此外，循證醫(yī)學(xué)、六西格瑪?shù)雀纳漆t(yī)療質(zhì)量的方法也被不同的醫(yī)院所采用。

萬(wàn)芳醫(yī)院于2002年獲得臺(tái)灣“國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)”。醫(yī)院把手術(shù)安全、用藥安全、控制院內(nèi)感染、防止醫(yī)療糾紛作為關(guān)鍵環(huán)節(jié)，加強(qiáng)醫(yī)療安全管理并應(yīng)用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)知識(shí)管理系統(tǒng)加以輔助支持。
醫(yī)院把全面質(zhì)量管理看做是一種經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)和方法，長(zhǎng)期質(zhì)量管理經(jīng)營(yíng)的方法必須通過(guò)教育和長(zhǎng)期的宣傳，慢慢灌輸給員工，建立起觀念，由觀念進(jìn)而影響行為，長(zhǎng)期的行為改變，逐漸養(yǎng)成一種良好的習(xí)慣，也惟有培養(yǎng)員工良好的習(xí)慣，才能奠定全面質(zhì)量管理的基石。這種質(zhì)量教育與醫(yī)院文化建設(shè)融合在一起，質(zhì)量意識(shí)成為員工的理念和自覺(jué)的行動(dòng)。在萬(wàn)芳醫(yī)院的門診大廳標(biāo)有醒目的“品質(zhì)是萬(wàn)芳的尊嚴(yán)”這一鮮明的醫(yī)院精神。

臺(tái)灣醫(yī)務(wù)管理學(xué)會(huì)結(jié)合了