績效管理，這一在企業(yè)中使用得風(fēng)生水起的常用人力資源管理手段，在我國絕大多數(shù)醫(yī)院還是事業(yè)單位的大背景下，卻不免遭遇著水土不服的癥狀。

2005年9月26日星期一上午，北京地壇醫(yī)院院領(lǐng)導(dǎo)的一次例會。而在這次例會中排在最重要位置的一個議題就是地壇醫(yī)院實施績效管理的情況反饋。這樣的議題從地壇醫(yī)院6月份正式在部分科室實施績效管理的試點以來，幾乎在每次的院領(lǐng)導(dǎo)會議上都要討論。

以人為本的核心

在這個早晨的例會中上，地壇醫(yī)院的院級領(lǐng)導(dǎo)們對推行績效管理試點以來出現(xiàn)的問題進行了討論，主要歸納為了四個問題：一是試點已經(jīng)有三個多月的時間了，但績效管理的目的和意義還是有很多醫(yī)院員工還不清楚、不理解；二是如何在績效管理中更好地發(fā)揮院科兩級管理的作用；三是通過試點一段時間以來，發(fā)現(xiàn)原來擬訂的考核項目還是不夠精細和全面，該如何進一步的完善；四是試點科室和非試點科室出現(xiàn)的不平衡，該如何協(xié)調(diào)。

地壇醫(yī)院推行績效管理，可以說是院長毛羽長久以來就有的想法。1999年在美國讀MBA的時候，毛羽就接觸到了績效管理的思想。在毛羽看來，績效管理的核心，其實就是從美國五六十年代的勞資對立到后來如何發(fā)揮人的潛能的轉(zhuǎn)變，從單純的追求人的剩余價值到如何發(fā)揮人的價值的轉(zhuǎn)變。

“公司和醫(yī)院雖然有很多地方不一樣，比如環(huán)境、體制等等，但我想公司和醫(yī)院有一點是一致的，就是要發(fā)揮人的潛能。以前醫(yī)院更重視硬件的比拼，而沒有關(guān)注到人的全面發(fā)展。績效管理是真正的以人為本，讓員工成為管理主人，也就能更好地發(fā)揮地壇醫(yī)院員工的潛能。”毛羽是9月25日剛從廣州回到北京，而在廣州的論壇上，他在題為“北京地壇醫(yī)院績效管理的推行”的演講中表達了這樣的觀點。

2004年9月份左右，毛羽在和一些學(xué)管理的朋友以及地壇醫(yī)院的其他領(lǐng)導(dǎo)交流之后，大家都對他在醫(yī)院實施績效管理的想法比較認同，于是在地壇醫(yī)院實施績效管理被提上了議事日程。

“2004年地壇醫(yī)院完成SARS救治任務(wù)之后，就明確了地壇醫(yī)院今后的戰(zhàn)略發(fā)展目標是什么。我們提出了建設(shè)亞洲一流的傳染病醫(yī)院，大專科、小綜合的傳染病體系，數(shù)字化、人文化、花園式的醫(yī)院。要完成這么多內(nèi)容，是領(lǐng)導(dǎo)說怎么做我們就怎么做呢？還是我們要借鑒一些現(xiàn)代企業(yè)的成功管理經(jīng)驗來做這些事情呢？經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)班子討論，最后決定我們應(yīng)該以改革的態(tài)度來推動進程。所謂改革，我們雖然不能按純市場經(jīng)濟的方式進行，但是我們可以利用它的手段幫助醫(yī)院進行管理。”毛羽認為：“績效管理給了我們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段。”

毛羽覺得醫(yī)院要發(fā)展首先得有一個計劃，這個計劃應(yīng)該是全院共同制定、執(zhí)行的。如何描述想達到的目標，并且為之而工作，這是需要醫(yī)院全體思考的問題。績效管理恰恰將醫(yī)院的長期發(fā)展目標，長期的共識化成大家的共同目標，每一個員工完成日常工作的同時也就是完成醫(yī)院的總體目標。這樣有機的將個人和醫(yī)院遠期的目標結(jié)合了，能夠使醫(yī)院上下更好的溝通，這將是醫(yī)院發(fā)展的一個基礎(chǔ)。

“管理不單純是管理者的事情，而是全體職工的事情。作為一個普通員工，他為什么要做好工作，為什么要做到這個程度？這是因為他知道他是在一個大的目標中做這樣一個工作，如果做不好是會對全程有一個影響。這在以前計劃經(jīng)濟體系管理中是缺乏的，有時候雖然底下勤勤懇懇的工作，但是大家達到的目標未必一致。” 毛羽說，這是他想讓醫(yī)院員工知道，并能理解的一個理念。

“當時地壇醫(yī)院想推行績效管理，主要就是兩個方面的原因，一是加強執(zhí)行力，提高運行效率，二是醫(yī)院戰(zhàn)略目標明確了，但戰(zhàn)略計劃怎么落實？這就需要績效管理。”作為地壇醫(yī)院績效管理項目的咨詢?nèi)耍贝罂v橫管理咨詢公司的副總經(jīng)理閔昱這樣說道。

謹慎的變革

在院級領(lǐng)導(dǎo)就醫(yī)院推行績效管理達成一致之后，地壇醫(yī)院開始尋找專業(yè)的管理咨詢公司。“這樣做的好處一是畢竟專業(yè)的公司做過很多類似的項目，知識更系統(tǒng)，經(jīng)驗更豐富；二是因為績效管理牽涉到醫(yī)院各方的利益，而借助外力可以讓我們的績效管理更為客觀。”毛羽說道。

于是，10月份地壇醫(yī)院開始這一項目的招標，在招標中，北大縱橫管理咨詢公司脫穎而出。2004年11月4日，毛羽對這個日子記得很清楚，就在這天，北大縱橫管理咨詢公司進入地壇醫(yī)院，開始了調(diào)研、診斷和設(shè)計績效管理方案的工作。到了2005年的１月上旬，北大縱橫提供的地壇醫(yī)院管理變革項目的方案和手冊編寫完畢。

毛羽并沒有急著把這一整套方案馬上在地壇醫(yī)院實施，而是為推行績效管理鋪墊了一連串的動作。

地壇醫(yī)院開始把咨詢公司提供的績效管理方案進行修正和細化，使之更符合地壇的實際。 “我們定的指標并沒有完全照搬咨詢公司給我們的意見。管理它只能給你一個手段，我們希望能夠?qū)⑵髽I(yè)的東西化成我們自己事業(yè)單位中的一個具體手段，結(jié)合緊密起來，做好工作。”毛羽知道，如果自己照搬咨詢公司提供的方案，在醫(yī)院實施將一定會遭遇“水土不服”的尷尬。

在這之后，輿論的準備工作開始了，醫(yī)院在制訂2005年的工作計劃時，把2005年定為了管理年，而在管理年的工作要點中，以績效管理提升醫(yī)院自然成為了一個重點。

接下來便是轟轟烈烈的全員培訓(xùn)和動員，培訓(xùn)的內(nèi)容包括了醫(yī)院長期發(fā)展規(guī)劃、目標管理、績效考核管理體系以及崗位說明書的填寫。

而更為重要的是，在推行績效管理之前，地壇醫(yī)院又做了一項工作—進行醫(yī)院中層干部和科室主任的聘任。而在聘任中，對績效管理的理念是否認同，被毛羽潛移默化的作為了一個聘任標準。“在政治路線確定了之后，起關(guān)鍵作用的就是干部了。”毛羽以次來說明他這樣做的重要性。

在做了這么多的鋪墊和準備之后，地壇醫(yī)院也并沒有全面鋪開，而是謹慎地采用了試點的方式推行績效管理。試點科室的確定要求科室有參與的意向，有代表性，群眾基礎(chǔ)好以及領(lǐng)導(dǎo)有力，在這樣的基礎(chǔ)上，地壇醫(yī)院選擇了7個試點科室，其中包括4個臨床科室，1個醫(yī)技科室，2個行政管理科室，然后又對試點科室進行了培訓(xùn)。

“廣州有一家醫(yī)院推行績效管理，現(xiàn)在可謂是舉步維艱，就是因為推行得過于倉促，方案出來之后，就開始全面鋪開，結(jié)果遇到了極大的阻力。”毛羽說：“績效管理對于醫(yī)院來說，是一個新的事物，必須在實施之前通過培訓(xùn)溝通獲得大多數(shù)員工的認同，以及在實施之后的謹慎，才能取得績效管理在醫(yī)院的突破。”

不減員的績效管理

毛羽從一開始就把地壇醫(yī)院的績效管理變革定義為了“增量改革”，不減員成為了這次績效管理中的一條鐵律，因為只有這樣，才能最大限度地化解可能遇到的矛盾和阻力，使這次績效管理變革項目能夠得到更有效的推行。

“其實在醫(yī)院這樣的事業(yè)單位實施績效管理，由于院長沒有完全人事權(quán)，醫(yī)院員工的思維都比較封閉以及醫(yī)療體制的束縛等因素，和市場化的企業(yè)比較起來，在效果上會打折扣，但我想還是有效果的，只要把握住績效管理的實質(zhì)和精髓，并且謹慎地去實施。”毛羽說，“不要等待體制的變革，以為體制會影響管理，在體制不變的情況之下，可以做的工作還有很多。”

現(xiàn)在回過頭去看績效管理在地壇醫(yī)院幾個月的試點情況，毛羽說，基本的情況都在當初的預(yù)料之中，推行得比較順利。

而績效管理的效果也開始顯現(xiàn)出來。試點科室感覺比以前累了，以前大家都覺得管理是科主任的事，而科主任覺得管理是醫(yī)院的事，自己只要搞好經(jīng)濟業(yè)績就可以了，但現(xiàn)在的考核指標是三大類12項，包括經(jīng)濟業(yè)績、醫(yī)療質(zhì)量以及團隊協(xié)作，科主任要考慮的問題變多了。

員工變得更關(guān)心自己的工作情況，現(xiàn)在有崗位說明書明確了自己的工作職責，以前常見的長明燈、長流水現(xiàn)象現(xiàn)在沒有了。毛羽舉了一個例子，以前醫(yī)院做手術(shù)，如果病人出血流到地上，護士就會用洗好的被單扔到地上，蓋住血液，一床不夠，就用兩床、三床，但是現(xiàn)在他們知道這也是考核的一個項目，自然就沒有了這樣的現(xiàn)象。

正是毛羽在推行績效管理項目過程中的謹慎，地壇醫(yī)院績效管理變革走到現(xiàn)在還算頗為順利，但更多的醫(yī)院由于在推行績效管理中不夠謹慎，再加上種種因素的限制，變得舉步為艱。

還未開始就已結(jié)束

2003年年底，當廣安門醫(yī)院院長姜在       接過咨詢公司為其醫(yī)院做出的績效管理方案時，他雖然預(yù)料到推行這一方案會有阻力，但他一定沒有想到，這個方案竟然如此的命運多舛。

2003年初，廣安門醫(yī)院通過了ISO9000質(zhì)量認證體系之后，醫(yī)院在其他方面的管理水平的滯后就凸顯了出來，而這其中，人力資源管理的問題暴露得更為清晰，推行績效管理的想法在廣安門醫(yī)院開始浮出水面。

尋求外部智力支持成為了廣安門醫(yī)院推行績效管理的第一個步驟。經(jīng)過公開招標的篩選，德威樂普管理顧問公司成為了“幸運兒”。

經(jīng)過進駐醫(yī)院的大量調(diào)查之后，從醫(yī)院戰(zhàn)略目標的確定，到醫(yī)院組織人力資源的診斷，從管理流程的梳理，到崗位說明書的制定以及其后的培訓(xùn)，一切都中規(guī)中矩，到了2003年年底的時候，關(guān)于醫(yī)院績效管理的一整套方案和手冊被制定出來了。

接下來，就是這一績效管理方案在醫(yī)院開始測評。推行的阻力在這個時點上，開始變得大的驚人。封閉的思維，事業(yè)單位的傳統(tǒng)觀念和意識，利益被觸動后的反彈，讓績效管理的推行成為了一個“夢想”。廣安門醫(yī)院的一位負責人說，主要是因為這個方案對行政管理部門的利益觸動最大，使得績效管理遭遇到了極大的阻力。而一位比較知道內(nèi)情的人士則認為，更多的原因還在于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子的不穩(wěn)定，這使得方案無法堅決地推行。

從方案制定到今天，已經(jīng)兩年時間快過去了，當初被院長姜在    認為非常有價值的，將會推進廣安門醫(yī)院管理科學(xué)化的這一績效管理方案卻是仍未實施，似乎淹沒在了時間的銷蝕中。

變革需要勇氣和智慧

“績效管理不是簡單的一