醫(yī)院必須根據(jù)自身的優(yōu)勢、劣勢、環(huán)境的情況變化實施相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略，而不能盲目的、一味地貪大求洋，向高、精、尖、大而全的醫(yī)院規(guī)模發(fā)展。每個醫(yī)院若不創(chuàng)造自身的優(yōu)勢必將會在激烈的競爭中敗下陣來。

近幾年來，廣東省清遠市人民醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益逐年增加，醫(yī)療質(zhì)量不斷提高，職工積極性和福利待遇不斷提高，單病種的醫(yī)療費用不斷下降，成為全國醫(yī)院管理的一個典范。

身為粵北山區(qū)、經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)的清遠市人民醫(yī)院為何會取得如此大的成就呢?這是由于清遠人民醫(yī)院的管理者，根據(jù)醫(yī)院自身的特點和所處的周圍環(huán)境，對自身和環(huán)境有一個準(zhǔn)確的定位，確定了“高效、低耗、優(yōu)質(zhì)”的醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略。

尋求突破的市級醫(yī)院

清遠市人民醫(yī)院的前身是1939年建成的“平民醫(yī)院”，屬于民辦性質(zhì)。1949年10月，平民醫(yī)院與同屬清城的城西方便醫(yī)院、公立衛(wèi)生院合并為縣人民醫(yī)院。1950年5月易名為縣人民政府衛(wèi)生院。1953年3月再恢復(fù)為縣人民醫(yī)院。

80年代后期，我國改革開放逐漸深化，國民經(jīng)濟加速兩個轉(zhuǎn)變，政府對醫(yī)院經(jīng)費補助比例相對縮小，社會對醫(yī)療服務(wù)需求增多而對醫(yī)療費用的增長卻反映強烈，醫(yī)療機構(gòu)大量增加，布局混亂，相互之間的競爭日益激烈。在此情況下，許多中下層醫(yī)院都面臨著經(jīng)濟虧損業(yè)務(wù)萎縮的嚴(yán)峻局面。清遠市人民醫(yī)院尤為突出。內(nèi)部情況是，該院原是一個縣級醫(yī)院，資金短缺，設(shè)備簡陋，人才匾乏，只能從事一般的診療工作、不能收治疑難重癥；外部環(huán)境是，清遠位于粵北山區(qū)，屬于貧困地區(qū)，經(jīng)濟發(fā)展滯后，政府財力緊細對發(fā)展衛(wèi)生事業(yè)有心無力，人民支付醫(yī)療費用的能力很低，有支付能力的病人則都流向廣州市。
在此形勢下，要把該醫(yī)院改造發(fā)展為合格的地市級醫(yī)院，擔(dān)負起360萬人口的醫(yī)療保健任務(wù)，非得采取特殊的做法不可。1988年4月，清遠撤縣建市，該院在原縣人民醫(yī)院基礎(chǔ)上升格組建為地級市人民醫(yī)院，開始了對醫(yī)院管理新方法的積極探索。

確立改革思路

該院領(lǐng)導(dǎo)班子在學(xué)習(xí)運用鄧小平理論的基礎(chǔ)上拓展了創(chuàng)造性的思維，決定以鄧小平的”三個有利于”作為辦好醫(yī)院的標(biāo)準(zhǔn)，確立三個辦院觀點，即基本思路：以病人為中心，千方百計提高醫(yī)療質(zhì)量，搞好服務(wù)工作，樹立醫(yī)院信譽，讓病人治病以本院為最佳選擇，吸引病人到本院來就診；向管理要效益，對人、財、物、時間、信息進行科學(xué)管理，挖掘內(nèi)在潛力，降低成本消耗，提高收支結(jié)余率。

其核心內(nèi)容首先是，將醫(yī)院性質(zhì)從單純福利型轉(zhuǎn)為社會公益型，將經(jīng)濟管理從記賬報賬型轉(zhuǎn)為核算管理型，將院科業(yè)務(wù)技術(shù)骨干從單純技術(shù)型轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)管理型。同時，建立有效的院長任期目標(biāo)負責(zé)制與科主任任期責(zé)任制，實行全員勞動聘任合同制和勞務(wù)分配浮動制，推行以事設(shè)崗、以崗擇員、逐級聘任、兩級管理的目標(biāo)管理責(zé)任制，從而建立起有效的兩級分權(quán)管理體系。

其次是全員質(zhì)量管理。樹立”醫(yī)德是本錢，信譽是效益，質(zhì)量是生命”的服務(wù)觀，實施“四結(jié)合”，即醫(yī)院精神文明建設(shè)與全優(yōu)服務(wù)結(jié)合；發(fā)展科學(xué)技術(shù)與提高醫(yī)療質(zhì)量結(jié)合；提高工作環(huán)節(jié)質(zhì)量與醫(yī)療終未質(zhì)量結(jié)合；落實權(quán)責(zé)與激勵結(jié)合。運用PDCA循環(huán)管理原則，以檢查抓落實，評價促管理，獎罰保質(zhì)量，增強全員質(zhì)量責(zé)任意識，建立一支目標(biāo)明確、責(zé)權(quán)利結(jié)合、協(xié)調(diào)而有效率的質(zhì)管隊伍，形成全員自我監(jiān)控為基礎(chǔ)、醫(yī)技為臨床、后勤保全院、全院為病人的質(zhì)量管理，從而建立起有效的質(zhì)量管理體系。

第三是兩級經(jīng)濟核算。堅持服務(wù)病人以質(zhì)求量、質(zhì)中取信、量中增益的原則，實行包括業(yè)務(wù)工作量、平均醫(yī)療費用水平、業(yè)務(wù)收入支出與專項資金使用的預(yù)算制度。實施醫(yī)院總會計師制、財務(wù)責(zé)任會計制和科室核算管理員制，完善經(jīng)濟管理機制。院與科兩級定額管理，量人為出，控制消耗，減少浪費，降低成本，提高結(jié)余率。運用會計核算、統(tǒng)計運算和業(yè)務(wù)預(yù)算方法，對院科兩級各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)進行結(jié)算分析及復(fù)核控制，采用效率優(yōu)先、兼顧公平的效益分配，從而建立起有效的經(jīng)濟管理本系和分配制度。

效應(yīng)有目共睹

歷經(jīng)十余年的研究、實踐與不斷完善，管理模式產(chǎn)生的效應(yīng)，促使一所貧困地區(qū)的貧困醫(yī)院，發(fā)展成為令人矚目、富有影響力的三級甲等醫(yī)院和全國百佳醫(yī)院。

1988年，這個醫(yī)院的固定資產(chǎn)為344萬元；1998年增加到1.9億元，其中政府給的差額撥款10年總計為594萬元，其余1.03億元全是業(yè)務(wù)收入的積累。

1988年這個醫(yī)院只有12個臨床科室，260張床位，只能進行一般疾病的治療；現(xiàn)在增至37個臨床醫(yī)技科室，520張床位，開展了心臟手術(shù)、斷肢再植、全喉切除、自身骨髓移植、宮內(nèi)疾病診斷及生育監(jiān)測等技術(shù)，成為三級甲等醫(yī)院。年門診量達到53萬人次，年出院病人達1.2萬人次。并且將醫(yī)療收費保持在較低水平—廣東全省同級同類醫(yī)院的平均數(shù)以下?，F(xiàn)在，清遠市已經(jīng)成為全市7個縣、2個區(qū)360萬人口建立了一個高水平的醫(yī)療中心。

清遠市人民醫(yī)院與廣州某一大醫(yī)院（簡稱A醫(yī)院）相比，二者病床數(shù)相近（1997年指標(biāo)），全年住院病員總數(shù)相近，而門診量是A醫(yī)院的1.5倍，床位周轉(zhuǎn)次數(shù)是A醫(yī)院的1.7倍，醫(yī)護人員總數(shù)是A醫(yī)院的3/5，行政后勤人員是A醫(yī)院的1/3，職工總?cè)藬?shù)是A醫(yī)院的1/2。在工作量大于A醫(yī)院的情況下，其職工人數(shù)則是A醫(yī)院的1/2，充分體現(xiàn)“高效、低耗、優(yōu)質(zhì)”的低成本競爭戰(zhàn)略。

醫(yī)院經(jīng)濟效益的增加同時帶動了全院員工生活水平的提高。1987年全院員工334人，人均年收入1802元：1998年全院員工增至598人，人均年收入35069元，比1987年增加18.5倍，全院員工全部住上了條件較好的住宅。10年來該院從省內(nèi)外引進技術(shù)人才有副高以上學(xué)科帶頭人和技術(shù)骨干15名，中級職稱人員51名，本科生及研究生78名。

值得推廣的經(jīng)驗

清遠市人民醫(yī)院之所以能夠創(chuàng)立“優(yōu)質(zhì)高效低耗”管理模式，并在實踐中取得良好的效果，關(guān)鍵在于實實在在地實行了院長負責(zé)制，獲得了經(jīng)營管理自主權(quán)，深化了人事制度分配制度改革，建立了與市場經(jīng)濟競爭機制相適應(yīng)的人事管理和經(jīng)濟管理制度。同時由于清遠市市委、市政府和有關(guān)部門認認真真地改革了衛(wèi)生管理體制，把醫(yī)院內(nèi)部的經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)完全交給了醫(yī)院院長，對醫(yī)院只是進行法律法規(guī)、方針政策的宏觀指導(dǎo)和監(jiān)督。

2003年，為了促進清遠市人民醫(yī)院的發(fā)展，清遠市政府還專門劃撥了100畝土地，推動清遠市人民醫(yī)院進一步擴大規(guī)模，提高水平，鞏固龍頭地位。并要求清遠市人民醫(yī)院實行體制創(chuàng)新，兩權(quán)分離，政事分開的產(chǎn)業(yè)化管理，以及組建理事會，實行理事會監(jiān)管下的院長任期目標(biāo)負責(zé)制。市委、市政府這個重大決策，使清遠市人民醫(yī)院的全體員工受到很大鼓舞。

清遠模式是復(fù)合型的模式，是將服務(wù)質(zhì)量、工作效率與資源消耗結(jié)合為一體、融貫于醫(yī)療工作全過程，在這三個方面都追求最佳效果、實現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟效益相統(tǒng)一的管理模式。它又是聯(lián)動型的，使質(zhì)量、效率，消耗三者互相促進、互為因果，通過整體運作產(chǎn)生關(guān)系生產(chǎn)力的運作機制。

國務(wù)院常務(wù)副總理李嵐清多次在不同場合肯定醫(yī)院經(jīng)驗，國家衛(wèi)生部幾位部領(lǐng)導(dǎo)前來考察，國務(wù)院研究室派員前來幫助總結(jié)，中華醫(yī)院管理學(xué)會及廣東醫(yī)院管理學(xué)會多次辦班推廣該院經(jīng)驗。1993年至2000年，已有全國各地的3820個醫(yī)療衛(wèi)生單位、13467人次到醫(yī)院參觀、考察、學(xué)習(xí)。1996年清遠市委市政府在全市進行“十佳文明窗口單位”評選活動，醫(yī)院以最高票數(shù)榮居“十佳”榜首。醫(yī)院先后獲得“廣東省文明單位”、“廣東省模范基層黨組織”、“全國衛(wèi)生系統(tǒng)先進集體”、“全國先進基層黨組織”、“全國創(chuàng)建行業(yè)文明工作先進單位”等省級以上榮譽30多個。

在十多年前醫(yī)療機構(gòu)改革還缺乏成熟經(jīng)驗的情況下，清遠市人民醫(yī)院能取得這樣的成績，實在難能可貴。

文/沈飛