公立醫(yī)院的體制改革已成為衛(wèi)生領域改革中繞不開的重點和難點課題。改革的取向和成效將直接決定公立醫(yī)院作為優(yōu)質醫(yī)療服務提供主體和市場競爭主體地位的確立，決定公立醫(yī)院在日趨激烈的醫(yī)療市場競爭中的競爭能力，并將最終影響中國醫(yī)療服務的公平與效率。

毋庸質疑，20年中國醫(yī)藥衛(wèi)生領域改革當然取得了令人矚目的成績，但與其它領域的改革相比，醫(yī)院改革仍然比較滯后。隨著我國正式加入 WTO，醫(yī)療市場將大大開放。面對日益激烈的競爭，公立醫(yī)院何去何從?

可喜的是，我們的公立醫(yī)院也有著眾多敢于吃螃蟹者，他們的探索與實踐告訴我們，公立醫(yī)院根本的出路之一，就是圍繞醫(yī)院發(fā)展中的深層次矛盾，抓住機遇，大膽創(chuàng)新，堅持改革再改革．

創(chuàng)新之一：企業(yè)買斷醫(yī)院經營權

2002年6月，一家注冊成立僅有兩天的成都民營企業(yè)，“一口吞下”了成都市青羊區(qū)中醫(yī)醫(yī)院10年經營權，100萬元風險保證金已于8月交到衛(wèi)生局手中。此舉創(chuàng)下了民營企業(yè)整體接管國有醫(yī)院的先例。

今年6月30日，青羊區(qū)區(qū)衛(wèi)生局就與勝進公司簽訂了合同，將青羊區(qū)中醫(yī)院交由勝進公司進行資產經營。青羊區(qū)中醫(yī)醫(yī)院又名青羊區(qū)第六人民醫(yī)院。近10年來，由于諸多經營管理上的原因，造成這家醫(yī)院連年虧損，每年要拿出上百萬元補貼，已成了政府的一塊“心病”。

“我們與醫(yī)院以及其主管部門方只接觸了3個月就達成了協(xié)議。”已從勝進公司到青羊區(qū)中醫(yī)院任辦公室主任的盛志強說，“雙方洽談了10多次，焦點主要是醫(yī)院原有人員的去留問題。最后決定72名退休人員的社保由青羊區(qū)解決，在職的80多人則只做崗位上的微調，并要進行培訓，經營條件是，十年投入不下l 000萬。

青羊區(qū)中醫(yī)院位于浣花溪畔，周圍有20萬就醫(yī)人口，離溫江僅l0分鐘路程。而最終讓勝進公司“動心”的還在于協(xié)議中的一條優(yōu)先條款：即經營期滿三年，青羊區(qū)如果要出售醫(yī)院，將以1500萬元作為基價，優(yōu)先考慮賣給勝進公司。根據協(xié)議，勝進公司第一年對醫(yī)院的投入不低于500萬元，10年內累計投入不低于1000萬元。盛志強介紹，接管后除購進了 CT等先進醫(yī)療設備外，公司還從北京協(xié)和醫(yī)院、上海第二軍醫(yī)大“挖來了20名優(yōu)秀醫(yī)生”。考慮到成都海峽兩岸園區(qū)已聚集大批臺商，醫(yī)院還準備從臺灣引進醫(yī)師，為近在咫尺的臺商提供醫(yī)療服務。

中國的醫(yī)療市場正在醞釀洗牌，早在2000年7月1日，我國就已出臺《中外合資合作醫(yī)療機構管理暫行辦法》，首次允許外企在華開辦中外合作醫(yī)療機構，但不允許外商獨資辦醫(yī)院。在這樣的背景下，民間資本搶進醫(yī)療市場正是時機，而且也順應了政府減輕公立醫(yī)院比例過重的政策。

早于此前的2001年4月，珠海惠靈有限公司就已經買斷了湖北老河口市第二醫(yī)院l 0年的經營權。根據協(xié)議，該公司在3年至5年內，投入2500萬元，引進醫(yī)療設備，將老河口市第二醫(yī)院建成鄂西北最大的腫瘤治療中心。今年初，珠海惠靈有限公司進行了買斷經營權后的第二筆設備投資--為老河口市第二醫(yī)院購置價值400萬元的腫瘤診斷設備。

老河口市第二醫(yī)院曾以斷指再植等創(chuàng)傷外科技術享譽一方。面對激烈的市場競爭，該院1993年后逐漸陷入困境，人才流失，效益滑坡。買斷后，為提高醫(yī)療水平，珠海惠靈公司已與武漢武警部隊醫(yī)院進行“軍民共建”，并與上海醫(yī)療專家委員會簽訂了設立分會的協(xié)議，定期邀專家到醫(yī)院坐診，醫(yī)院逐漸贏得患者信賴，收入大幅度增加。2001年第四季度，該醫(yī)院接診患者1．2萬人次，業(yè)務收入超過2000年全年收入。

醫(yī)療市場的競爭才剛剛開始，一位業(yè)內人士分析，民間資本進入醫(yī)療行業(yè)必然會以市場化的手段來配置、整合醫(yī)療資源，這對公立醫(yī)院是一種刺激，對患者更是一種福音，誰能提供最低的價格、最優(yōu)的服務，誰就是贏家。

創(chuàng)新之二：以資源共享為紐帶，組建醫(yī)院聯(lián)合體

2002年l 0月，由羅湖區(qū)4家醫(yī)院、轄區(qū)數十家醫(yī)療機構以及數家省外醫(yī)療機構共同組建的廣東省首個醫(yī)院聯(lián)合體，在深圳羅湖區(qū)人民醫(yī)院正式掛牌成立。今后，患者只要手持任何一家羅湖區(qū)屬醫(yī)院的檢驗報告單和病歷，轉診到聯(lián)合體成員醫(yī)院就醫(yī)，不必再次檢查和繳費。這種跨區(qū)域、跨省域的聯(lián)合體也開創(chuàng)了國內醫(yī)療業(yè)的先河。

醫(yī)院聯(lián)合體實現資源共享。羅湖轄區(qū)擁有豐富的醫(yī)療資源，不僅擁有羅湖區(qū)人民醫(yī)院、區(qū)中醫(yī)院、區(qū)婦幼保健院和區(qū)慢性病防治醫(yī)院4家區(qū)屬醫(yī)院和4 5家社區(qū)健康中心，還有眼科、鐵路、流花等10多家區(qū)內其它市屬醫(yī)院和營利性醫(yī)療機構。但由于各自為政，致使醫(yī)療資源無法實現共享。羅湖區(qū)衛(wèi)生局經過充分醞釀，決定組建以羅湖區(qū)人民醫(yī)院為核心，聯(lián)合區(qū)屬各醫(yī)院、45家社康中心、區(qū)里4個獨立門診部組建醫(yī)院聯(lián)合體，并與博愛、鳳凰、眼科、鐵路、流花、陽光、曙光、平樂骨傷醫(yī)院等單位建立“項目合作”關系。

與醫(yī)院集團所不同的是，聯(lián)合體的組建是以管理技術為紐帶，實現資源共享為目的。各成員單位保持獨立法人地位和經濟獨立核算，不涉及產權變更或資產重組。聯(lián)合體成立理事會，為最高決策機構，并設秘書處協(xié)調處理聯(lián)合體各成員單位的合作關系。組建信息資源咨詢委員會、項目管理委員會和業(yè)務拓展咨詢委員會三個管理咨詢機構，管理成員單位的合作項目，跟蹤國內外醫(yī)學發(fā)展潮流，為聯(lián)合體發(fā)展提供科學依據。聯(lián)合體還成立監(jiān)事會，監(jiān)督聯(lián)合體理事會的運作。可以說，聯(lián)合體既不是死板的“捆綁”，也不是大醫(yī)院兼并小醫(yī)院，而是各醫(yī)院在保持獨立法人地位和經濟獨立核算的基礎上，在設備、人才、科研、信息上資源共享，優(yōu)勢互補。在人才上，聯(lián)合體建立了共享的人才庫，只要打開電腦，各醫(yī)院專家資料一目了然，醫(yī)院間需要會診、轉診，做到了“心中有數”。近日，聯(lián)合體啟動了首批9個合作項目：生殖中心、腔鏡中心、影像中心、檢驗中心、社康管理中心、培訓中心、體檢中心、兒童口腔保健中心、高血壓病研究所。

羅湖區(qū)衛(wèi)生局負責人說，醫(yī)院聯(lián)合體帶給患者最方便的，就是成員單位間檢驗報告單和病歷的相互承認。這樣避免了患者到各醫(yī)院看病時的重復檢查，降低了費用。與此同時，統(tǒng)一的就醫(yī)病歷利于醫(yī)生對患者既往病史的全面了解，使診治更為準確。聯(lián)合體成員醫(yī)院間還開通了“綠色通道”，一家醫(yī)院不能看的病，只要一個電話，另一家能看病的醫(yī)院的相關科室馬上做好各項接診準備，一路“綠燈”轉到相關病房，不用重復辦各種手續(xù)，省去了許多麻煩。

我國加入WTO后，承諾部分開放醫(yī)療服務市場，因此，隨著市場經濟的不斷完善，市場競爭將日益激烈，如何求生存、求發(fā)展是國有醫(yī)院改革的重要課題。所以組建醫(yī)院聯(lián)合體是深化改革的重要舉措，是改革管理體制服務模式的一種探索和實現形式。據介紹，聯(lián)合體將用2至3年時間建立全區(qū)醫(yī)療科技資訊網絡，實現管理、技術、信息資源共享。最終建立一個連貫的醫(yī)療護理環(huán)境，從而讓病人享受醫(yī)療集團提供的連續(xù)的、系統(tǒng)的醫(yī)療服務。

創(chuàng)新之三：醫(yī)院企業(yè)化經營，贏得入市先機

時下，多數醫(yī)院管理者們正在為建立新的企業(yè)管理模式而努力，而廣東省普寧市人民醫(yī)院早在l 0年前就引入企業(yè)化管理，在激烈的市場競爭中變劣勢為優(yōu)勢，嘗到了甜頭站穩(wěn)了腳跟。

普寧市人民醫(yī)院是一所市級綜合性“二級甲等”、“愛嬰”醫(yī)院，現有干部職工 700多人，固定資產8000多萬元，凈資產1．1億元。1 0年來，醫(yī)院一直在走企業(yè)化管理的路子。2 0 0 1年，醫(yī)院的經營收入接近8000萬元。

普寧市人民醫(yī)院一直以來都是普寧醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的龍頭。此前，獨一無二的地位決定了醫(yī)院經營方法上的單一、刻板，缺乏創(chuàng)新精神。1991年初，由愛國僑胞和社會熱心人士捐建的普寧華僑醫(yī)院開業(yè)，華僑醫(yī)院的半企業(yè)化管理僅僅半年，人民醫(yī)院的門診、住院量便急速下跌，當年的業(yè)務收入不及上年的一半。

面對激烈競爭，l 992年，被患者稱為外科“一把刀”的外科副主任醫(yī)師陳克平擔任人民醫(yī)院副院長，主管醫(yī)療業(yè)務。上任伊始，他與其他領導一起，確立了醫(yī)院企業(yè)化管理的全新工作思路。

當時，粵東地區(qū)尚無一臺CT機，病人看病很不方便。在醫(yī)院資金緊缺、財政投入不足的情況下，醫(yī)院以員工集資和股份制的形式，籌資200多萬元，購置了CT設備，推行CT設備的企業(yè)化經營。醫(yī)院成立了股份公司，獨立核算，自主經營。陳克平副院長擔任公司的董事長，負責公司的管理和經營。

CT設備的使用，大大提高了醫(yī)院的診療水平和業(yè)務檔次。醫(yī)院得到了豐厚的回報，收入逐年增加。由于實行了企業(yè)化管理，到l 996年時，每個人股員工得到了五倍于投資的回報。

l997年，陳克平被任命為院長，繼續(xù)深化企業(yè)管理制度，提出以成本核算為基礎，“多勞多得、效益優(yōu)先、按勞分配、兼顧公平”的原則。醫(yī)院成立經營管理科，由專人進行市場調查研究，每月向院領導匯報，及時根據患者的需求調整醫(yī)院醫(yī)療技術配置及科室。

據了解，在普寧市人民醫(yī)企業(yè)化管理細則中，有一系列為病人省錢的計劃。如在2001年，根據國家規(guī)定，病人的用藥量是業(yè)務收入的46％，而普寧人民醫(yī)院則控制在40％以內，有效遏止了大處方現象。另外按規(guī)定，醫(yī)院進藥可提高藥價，但該院卻把差價讓給了病人。僅此項，醫(yī)院每年減少200多萬元的收入。

面對各種疑惑與不解，陳克平院長是這樣解釋的：現在醫(yī)院與患者之間，除了服務與被服務的關系外，還是合作伙伴。醫(yī)院只有放下架子，把工作放在如何為病人服務上，真正做到企業(yè)化管理和運營，才能更好地贏得市場和發(fā)展壯大自己。

公司化改革的本質是公立醫(yī)院在維持公有制的基礎上，通過明晰產權關系，引入私立部門的組織結構、經營理念和管理方式，強化競爭、激勵、監(jiān)督和制約機制，提升公立醫(yī)院的管琿水平和運行效率。可以預計，公司化代表了公立醫(yī)院體制改革的方向，應成為我國公立醫(yī)院體制改革的現實最佳選擇之一。

創(chuàng)新之四：兩權適度分離，托管激發(fā)生機

2001年，江蘇尢錫市和揚州市在全省率先對公立醫(yī)院實施“托管制”。所謂“托管制”，就是將醫(yī)院資產的經營權與所有權分離，衛(wèi)生局委托醫(yī)院自主經營。其中，無錫市在市