浙江大學醫(yī)學院附屬邵逸夫醫(yī)院，是由香港著名實業(yè)家邵逸夫先生捐資，浙江省人民政府配套、美國羅馬琳達大學醫(yī)學中心參與管理的一所綜合性的全民所有制醫(yī)院。建院8年來，參照美國的醫(yī)院管理模式，結(jié)合中國國情，邵逸夫醫(yī)院成功地探索出了與國際接軌的現(xiàn)代化醫(yī)院經(jīng)營管理機制。在領導體制上實行董事會和院務會領導下的院長負責制；在人事管理上實施全員聘用合同制和崗位等級工資制，在醫(yī)療模式上采取主診醫(yī)生負責制和醫(yī)療委員會制；在服務模式上倡導“以人為本”的服務理念。在為人民群眾提供優(yōu)質(zhì)、便捷、文明、高效的醫(yī)療服務的過程中，醫(yī)院在短期內(nèi)得到了高速發(fā)展，從而實現(xiàn)了社會效益與經(jīng)濟效益的雙豐收。

浙江大學醫(yī)學院附屬邵逸夫醫(yī)院建院8年來，在領導體制、人事管理、醫(yī)療模式、服務理念的改革中，敢為人先，大膽創(chuàng)新，探索出了與國際接軌的現(xiàn)代化醫(yī)院運作機制。取得了了豐碩的成果。據(jù)統(tǒng)計，醫(yī)院平均住院日由1 9 9 5年開院初的15天下降至2000年的9．5天，依靠僅有的4 00張床位，2000年的出院病人達15000人次，手術達7 700例，藥品占業(yè)務總收入比例僅35．6％，比全國“百佳醫(yī)院”的達標標準50％還要低14．4個百分點。既為廣大人民群眾提供了優(yōu)質(zhì)、便捷、文明、高效的醫(yī)療服務，又使醫(yī)院在短期內(nèi)實現(xiàn)了高速發(fā)展。

改革領導體制，引入董事會和院務會領導下的院長負責制

自建院伊始，邵逸夫醫(yī)院就參照國外的先進管理經(jīng)驗、實行董事會和院務會領導下的院長負責制，對院長的權力與責任都作了明確的規(guī)定，實現(xiàn)了自主管理和科學決策。涉及到董事會、院務會與院長負責制之間的權力分配關系，醫(yī)院并沒有完全照搬照抄美國模式，而是結(jié)合國情加以改變和完善。領導體制的變革為醫(yī)院的改革發(fā)展提供了強有力的組織保障。

董事會制。根據(jù)章程，董事會由美國羅馬琳達大學醫(yī)學中心、浙江大學醫(yī)學院和香港邵氏基金會各出2~3名代表組成。董事會每季度召開一次會議。主要是聽取醫(yī)院財務工作報告，對涉及醫(yī)院性質(zhì)、合約執(zhí)行、發(fā)展方向、重大建設、發(fā)展項目等問題展開討論、形成決議。

點評：由于董事來自不同的國家和地區(qū)，有著不同的文化背景，所持觀點常會不相一致，但有利于從多角度、高起點探討問題、全面周到地分析情況，從而使決策更具前瞻性和科學合理性。同時，體現(xiàn)了民主決策，避免了權力濫用，理順了責權關系，使所有權和管理權更加分明。

院務會制。院務會由院長、書記和各副院長組成，院長出任主席，隔周舉行會議，主要討論和決定：內(nèi)部機構的變更和設立；各部門負責人的任免、人事調(diào)動、員工辭退；重大事故的報告、分析和處理；年度財務預算和決算、重大經(jīng)費開支；每月財務分析及超預算調(diào)整；醫(yī)院規(guī)劃、全院性工作計劃；全院性重大活動安排及回顧性評價等。此外，還包括院長向副院長布置工作；副院長向院長匯報、請示工作；討論各行政委員會和醫(yī)療執(zhí)行委員會的報告；檢查各行政主管的工作等。

點評：邵逸夫醫(yī)院的院務會下還設立了一些專門的分支委員會如獎懲委員會、設備采購委員會、醫(yī)療執(zhí)行委員會等。各項建議、措施自下而上，經(jīng)各分支委員會討論通過后，最后呈院務會，又經(jīng)院務會決策后，付諸實施。這樣既保證了醫(yī)院管理決策能集思廣益，又有利于各部門工作的協(xié)調(diào)開展和保證各項措施的貫徹執(zhí)行。

院長負責制。在邵逸夫醫(yī)院，院長全面負責醫(yī)院各項工作，根據(jù)工作能力、工作態(tài)度、負責精神、合作態(tài)度、學習經(jīng)歷、知識水平等來聘任各部門行政主管。各副院長及行政主管的職責和權力明確，下一級行政主管應向上一級行政主管負責。由院長與各副院長及各部門行政主管簽訂工作責任書，再由各行政主管與本部門工作人員簽訂工作責任書。與此同時，根據(jù)美國羅馬琳達大學醫(yī)學中心的先進管理制度，結(jié)合醫(yī)院實際情況，在總結(jié)經(jīng)驗的基礎上，醫(yī)院制訂了全面、系統(tǒng)的規(guī)章制度，以“以章治院”為原則，對各項工作實行嚴格的管理。

點評：在院長負責制實施過程中，院長享有最高決策權的同時，他所承擔的責任也是第一位的。在此基礎上，責權對等，院長不僅擁有職權，更受到機制的約束，從而使整個決策和管理過程更具科學化和民主化。

實施以全員聘用合同制和崗位等級工資制為主要內(nèi)容的人力資源管理

邵逸夫醫(yī)院從人事制度著手，運用現(xiàn)代管理科學和市場經(jīng)濟理論知識，結(jié)合美國的人力資源管理模式，制定了完全不同于國內(nèi)其他同類醫(yī)院的人事管理政策，并在多年的實踐中積累了許多寶貴的經(jīng)驗。該院是浙江省內(nèi)衛(wèi)生系統(tǒng)中唯一全面實行全員聘用合同制的事業(yè)單位，被浙江省人事廳列為人事制度改革的試點單位。

全員聘用合同制。邵逸夫醫(yī)院的全員聘用合同是在建立了完善的醫(yī)院管理制度諸如《員工手冊》、《獎懲條例》和嚴密的《全員聘用制實施辦法》及聘用合同的基礎上，本著雙方自愿、公平合理的原則，經(jīng)共同簽約、合同公證的程序，達成一種雙向的選擇。全員聘用合同每年簽一次，2000年起改為2年一簽。所有員工都不受其原有身份的影響，必須經(jīng)考核后被聘任到相應的崗位；考核不符合要求或不遵守院規(guī)的員工，均可辭退或不再續(xù)聘。開院以來，因各種原因被醫(yī)院解聘或不續(xù)聘的人員有3 3人，院內(nèi)待聘1人，院內(nèi)降職使用1人。解聘人員包括了博士研究生、碩士研究生，主任醫(yī)師、主治醫(yī)師、護士和普通工人等。

點評：這是一種以聘用合同的形式，明確醫(yī)院與員工之間的勞動關系及雙方權利和義務關系的用人制度。它尊重了人才擇業(yè)、單位用人的自主權，使員工隊伍在流動中優(yōu)化結(jié)構，在開放中提高質(zhì)量。全員聘用合同制的實施，實現(xiàn)了真正意義上的人才流動，保持了人員進出渠道的暢通．使醫(yī)院的人力資源得到了合理的利用。

崗位等級工資制。崗位等級工資制就是按崗定酬，員工在什么崗位就拿什么崗位的工資，工資標準由醫(yī)院自行制訂。其基本特點是根據(jù)員工所在的崗位、技術要求高低、責任大小、勞動強度及風險程度等因素確定工資額。同時實行年晉制，每年由部門行政主管對員工進行工作態(tài)度、工作能力等方面的考核，員工只要努力工作，在專業(yè)技術上積極進取，都可在同一職級上提升一檔工資，直到這一職級的最高工資檔。當員工提升高一職級后，即享受新的崗位工資，并按照新崗位的標準參加年晉。到目前為止，醫(yī)院共設立了2 2 6個崗位，每個崗位又分1 7個級別。它與我國目前事業(yè)單位實行的工資制度的主要區(qū)別在于：按崗位定酬，在院內(nèi)建立起一套自主靈活的分配機制。

為了配合全員聘用合同制的實施，有利于人才的合理流動，醫(yī)院還為每位員工設立了檔案工資(即現(xiàn)行的事業(yè)單位工資)，并根據(jù)國家統(tǒng)一的工資政策及時進行調(diào)整，同時存入本人檔案。對現(xiàn)行事業(yè)單位的專業(yè)技術職稱評定工作仍照常進行，但實行評聘分開，所取得的職稱只存入個人檔案。不作為院內(nèi)聘用的依據(jù)，與院內(nèi)崗位安排和待遇不直接掛鉤。其檔案工資和評定所獲得的職稱只作為員工離院和退休時的依據(jù)，從而解除了員工的后顧之憂。

點評：崗位等級工資和檔案工資雙軌平行機制的實行，打破了醫(yī)院內(nèi)部論資排輩及分配上的大鍋飯現(xiàn)象，解除了醫(yī)院員工的后顧之憂．一方面順應了市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，激活了競爭機制，增強了員工的責任心，極大地發(fā)揮了醫(yī)護人員的主觀能動性和工作積極性；另一方面吸引了大批業(yè)務骨干，實現(xiàn)了人員的合理流動，為醫(yī)院的不斷發(fā)展提供了人才保證。

改革傳統(tǒng)醫(yī)療模式，推行主診醫(yī)生負責制和醫(yī)療委員會制

與國內(nèi)一般醫(yī)院不同的是，邵逸夫醫(yī)院從建院初始就采取了美國的現(xiàn)代醫(yī)療模式，即主診醫(yī)生負責制和醫(yī)療委員會制。同時還實行了病歷監(jiān)督檢查、新技術新項目審批報告、先培訓后使用和行政查房等一系列配套醫(yī)療制度，并成立了多個委員會負責組織和實施院內(nèi)各種醫(yī)療質(zhì)量的評價和監(jiān)督，為患者享受高水平、高質(zhì)量和高安全性的醫(yī)療服務提供了可靠的保障。

主診醫(yī)生(Attending)負責制。病人的全部診療過程(包括門診、住院和手術)由一位主診醫(yī)生(Attending)全面負責。病人來院復診或再次入院，一般仍由前次就診或住院時的主診醫(yī)生診治。在病人病情發(fā)生變化需要緊急搶救時、在進行各種手術和操作時，主診醫(yī)生均應在場主持。主治醫(yī)生負責保證經(jīng)管病人的病歷的完整性和準確性，必須在住院醫(yī)生所作的病程記錄、體檢、手術記錄上簽名，并對病歷首頁上的出院診斷負責。主診醫(yī)生還要負責在有適應癥時，請求會診，并負責請合格的會診醫(yī)生。若有特殊原因不能擔任某病人的主診醫(yī)生時，他必須在征得病人同意后，介紹其他主診醫(yī)生接手診治。主診醫(yī)生在確保醫(yī)療質(zhì)量的同時，必須承擔相應的教學任務和科研工作，完成住院醫(yī)師的臨床培訓，主持各項教學講座。

主診醫(yī)生通常由取得副主任醫(yī)師以上專業(yè)技術職務任職資格的人員擔任、經(jīng)專家小組考核，再報醫(yī)院資格委員會討論通過，最后經(jīng)院務會批準，才具備該項資格。考核內(nèi)容主要包括疑難病例分析能力、臨床操作技能、輔助檢查結(jié)果分析能力、掌握學科進展情況、科研和帶教能力和專業(yè)外語水平。

點評：主診醫(yī)生(Attending)負責制及相關的醫(yī)療管理制度的實施徹底改變了傳統(tǒng)的醫(yī)療管理模式。該制度所體現(xiàn)出來的最大優(yōu)越性有兩點：一是醫(yī)患關系比較確定，對提高醫(yī)務人員的責任心和醫(yī)療質(zhì)量起到了積極的作用；二是有利于中青年業(yè)務骨干的脫穎而出。

醫(yī)療委員會制。該院建立了以醫(yī)療執(zhí)行委員會為“龍頭”的醫(yī)療委員會制，作為醫(yī)療行政管理中最高級的委員會，醫(yī)療執(zhí)行委員會由院長任主席，直接受院務會領導，主要職責是：參與醫(yī)療事務的管理過程，并在重大醫(yī)療問題的處理中發(fā)揮決策作用；制訂并貫徹各項醫(yī)療規(guī)章制度，協(xié)調(diào)全院的醫(yī)療工作，保證醫(yī)療質(zhì)量；組織實施醫(yī)療發(fā)展規(guī)劃，促進醫(yī)療部門與行政管理部門間的聯(lián)系。醫(yī)療委員會下設醫(yī)療質(zhì)量改進委員會、感染控制委員會等l 2個分支醫(yī)療委員會，各分支委員會由各自的主席負責，按醫(yī)療執(zhí)行委員會的要求和醫(yī)院的各項規(guī)章制度，制訂自身工作條例和業(yè)務科室醫(yī)療工作規(guī)范