2001年，浙江省臺州醫(yī)院與美國通用電氣公司（GE）中國醫(yī)療集團合作設(shè)立了亞太區(qū)首家“六西格瑪質(zhì)量管理體系培訓(xùn)中心（醫(yī)院）”。六西格瑪質(zhì)量管理體系在醫(yī)院管理中如何發(fā)揮效能？三年過去了，臺州醫(yī)院交出了一份非常豐富的答卷。

手術(shù)輸血量：人均降低87%

輸血質(zhì)量控制是臨床頭痛的問題，特別是在神經(jīng)外科這樣的用血大戶。

臺州醫(yī)院神經(jīng)外科主任王俊興采用“六西格瑪”的方法，收集、分析所有Ⅲ類以上手術(shù)病人的相關(guān)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)輸血量與手術(shù)醫(yī)生的年資、手術(shù)方式、誰估計出血有直接相關(guān)性。于是，由王俊興主持開展了《降低神經(jīng)外科Ⅲ類以上手術(shù)用血量》項目。

通過群策群力，他們改造了流程，規(guī)定Ⅲ類以上手術(shù)，術(shù)前必須經(jīng)過全科討論確定手術(shù)方案，副主任醫(yī)師以上資深醫(yī)生擔(dān)任主刀；引導(dǎo)醫(yī)生開展微創(chuàng)手術(shù)；將原來麻醉師根據(jù)血壓波動取血，改為手術(shù)醫(yī)生、護士和麻醉師一起估計并確認(rèn)出血量再取血等一系列措施。經(jīng)過一年的不斷改進，輸血量從原來的平均每位病人867毫升降至目前的111毫升，手術(shù)出血也由867毫升降到439毫升，同時還提高了手術(shù)質(zhì)量，縮短病人住院日。僅這一項，一年為病人節(jié)約直接費用11.5萬元。

腦梗塞病人：住院床日降3.45天

臺州醫(yī)院心內(nèi)科的一位大夫?qū)υ鯓涌s短腦梗塞病人的住院時間進行深入研究，發(fā)現(xiàn)治療方案、有無合并癥、溝通質(zhì)量如何，以及醫(yī)生對出院標(biāo)準(zhǔn)掌握的不同，都與住院時間密切相關(guān)。于是，降低腦梗塞病人平均住院日又作為六西格瑪?shù)捻椖空归_。

經(jīng)過全科人員以及其他相關(guān)科室人員共同努力，規(guī)范了疾病在不同階段的治療方案，如基礎(chǔ)治療、早期康復(fù)、中晚期康復(fù)、合并癥或并發(fā)癥治療等；并對診斷、會診、出院、轉(zhuǎn)科等標(biāo)準(zhǔn)也一一作了規(guī)定；同時加強醫(yī)務(wù)人員的溝通技巧培訓(xùn)，與相關(guān)部門建立良好合作關(guān)系。如患者后期康復(fù)轉(zhuǎn)到康復(fù)科，由神經(jīng)內(nèi)科的醫(yī)生與病人溝通，病人更容易接受。

“部門壁壘被攻克，跨科室難題得到協(xié)調(diào)。”采訪中，參與這一項目的醫(yī)務(wù)人員對此感觸最深，因為縮短腦梗塞病人住院床日需多科室協(xié)同，這樣病人就能在不同時期及時得到不同專業(yè)醫(yī)生的治療，大大提高病人遠期的生存質(zhì)量，也加快了神經(jīng)內(nèi)科病房的周轉(zhuǎn)率。這一項目的結(jié)果是使腦梗塞病人平均住院日由原來的14.58天降到現(xiàn)在的11.13天。

管理運行：效能大大提高

臺州醫(yī)院有2000多名員工，職工就餐和病員伙食是一大難題。現(xiàn)任采購中心主任的葉明，在任總務(wù)科科長時通過六西格瑪方法，使這一問題由2003年的職工十大不滿意事件中的第二位，變?yōu)?004年的職工十大滿意事件。

現(xiàn)任人事科主任助理的周可，在當(dāng)干事期間立足于節(jié)約電話費支出，設(shè)立了專題項目。通過一系列數(shù)據(jù)追蹤，用創(chuàng)意加控制手段，使醫(yī)院全年電話費支出足足省下7萬多元人民幣。

采訪獲悉，與醫(yī)院管理運行相關(guān)的項目還有《提高住院費用入賬準(zhǔn)確率》、《縮短小型醫(yī)療設(shè)備維修等候時間》、《CT等候所花費的時間分析》、《減少病人會診等候時間》、《病人出院流程能力分析》等，均取得了可喜的成果。

于去年底結(jié)題的這一項目范圍非常廣，幾乎涉及醫(yī)院的每個領(lǐng)域，如提高醫(yī)療質(zhì)量、縮短病人住院日、加強醫(yī)院管理、縮短病人等待時間、提高收益、降低費用等，有大到每年進出幾個億的倉庫存貨管理，也有小到每天每人都要使用的才幾角錢的一次性手套。據(jù)保守估計，這些課題給病人和醫(yī)院帶來約200萬元的直接經(jīng)濟效益。

臺州醫(yī)院院長陳海嘯告訴記者，在國有醫(yī)院要推行這樣一種重數(shù)據(jù)、邏輯強、團隊合作要求高的新生事物，并不是一件容易的事。在過去的三年中，臺州醫(yī)院為員工開設(shè)六西格瑪基礎(chǔ)知識培訓(xùn)講座，在全院反復(fù)倡導(dǎo)，同時設(shè)立專項基金，并列入干部、部門業(yè)績考核重要指標(biāo)，努力改變職工的思維和行為模式。今年，該院將繼續(xù)完成100個項目，并對已經(jīng)結(jié)題的項目做持續(xù)跟蹤，以保證病人和醫(yī)院更多得益。

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六西格碼意為“6倍標(biāo)準(zhǔn)差”，表示每百萬個機會中不合格率接近3.4的質(zhì)量水平。六西格瑪質(zhì)量管理體系是一種主要通過消除錯誤、減少浪費以及優(yōu)化流程來最大化地滿足客戶需求的綜合性質(zhì)量管理方法，近十年風(fēng)靡全球，但大多應(yīng)用于制造行業(yè)，近年引入國內(nèi)企業(yè)及醫(yī)院。

經(jīng)典的六西格瑪方法主要有定義、測量、分析、改進、控制五個步驟。主要有五個角色。倡導(dǎo)者：接受過六西格瑪訓(xùn)練的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者，引導(dǎo)六西格瑪在業(yè)務(wù)的重要領(lǐng)域展開部署。黑帶大師：接受過全面培訓(xùn)的專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，負(fù)責(zé)六西格瑪戰(zhàn)略制定和專業(yè)培訓(xùn)。黑帶：接受過全面培訓(xùn)的六西格瑪專家，他將在整個業(yè)務(wù)中領(lǐng)導(dǎo)改進團隊項目，并且指導(dǎo)綠帶。綠帶：接受過全面培訓(xùn)的個體，他將把六西格碼的技術(shù)應(yīng)用到他們的工作范圍中，帶領(lǐng)團隊完成項目。團隊成員：與六西格
瑪項目相關(guān)的所有人員，他們在其領(lǐng)域內(nèi)支持六西格瑪?shù)耐菩校橇鞲瘳旐椖砍晒Φ挠辛ΡＵ稀?/P>