1989年，45歲的安貞醫(yī)院小兒心臟外科副主任醫(yī)師張兆光，走馬上任安貞醫(yī)院第三任院長(zhǎng)。

16年全心投入，揮灑智慧，安貞醫(yī)院和張兆光早已是血肉相連，密不可分，安貞醫(yī)院已經(jīng)成為張兆光生命歷程中最重要的標(biāo)記。同樣，他的心血智慧也在安貞醫(yī)院這一豐碑上深深打上烙印。

16年來，安貞醫(yī)院已成為全國唯一能夠完成人體四大器官移植的醫(yī)院；醫(yī)院資產(chǎn)從幾十萬元增長(zhǎng)到現(xiàn)在的8個(gè)億，醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入以20%以上的速度跨越式的增長(zhǎng)，連續(xù)多年在北京地區(qū)名列前茅。16年恍若一瞬，安貞醫(yī)院的崛起，讓人驚嘆“安貞人”的創(chuàng)造力。

發(fā)展是硬道理

天時(shí)、地利、人和。在張兆光看來，安貞能實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展，最關(guān)鍵的因素還是在于人和。人和，就是推崇人性化的管理，避免內(nèi)耗，調(diào)整內(nèi)環(huán)境，打造一支志同道合的團(tuán)隊(duì)。

張兆光骨子里透著一股自信和對(duì)附庸虛名的蔑視，對(duì)于造訪者開宗明義“淡泊媒體”。理由很簡(jiǎn)單，“推崇高調(diào)做事，低調(diào)做人。”長(zhǎng)此以往，習(xí)以為常。他更在乎“效果”，強(qiáng)調(diào)“發(fā)展才是硬道理”的“檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)”，只有醫(yī)院發(fā)展了才能更好的吸引人才，留住人才。 　　

或許正是那么一股子自信，絕少浮華，竟讓他揮灑出不可多得的精彩。

在張兆光剛上任的時(shí)候，北京醫(yī)療市場(chǎng)已經(jīng)是強(qiáng)手如林，周圍的幾大醫(yī)院已對(duì)安貞醫(yī)院形成“合圍”之勢(shì)。如何“突出重圍”？成為了張兆光首先要關(guān)注的問題。

如何定位安貞醫(yī)院未來的發(fā)展方向，張兆光站在一院之長(zhǎng)的位置上，開始了全新的思考。“應(yīng)該有能力做國際最前沿的項(xiàng)目。”機(jī)會(huì)留給后來者的時(shí)間和空間本來就非常有限，你必須具備實(shí)力和膽量去挑戰(zhàn)最尖端——張兆光選擇了心臟移植。

文革前，中國曾經(jīng)有過這方面的探索，卻是無功而返。此后，18年，這項(xiàng)研究就如同一塊沉甸甸的大石壓在許多醫(yī)學(xué)工作者的心頭。

1992年3月20日，在一個(gè)生與死交融的時(shí)刻，手術(shù)室內(nèi)外頓時(shí)一片緊張繁忙：麻醉、建立體外循環(huán)系統(tǒng)。誰知打開患者胸腔、心包一看，連這些見多識(shí)廣的心外科醫(yī)生都不由倒吸一口涼氣：心臟碩大無比，占據(jù)了胸腔的80％，不是在跳動(dòng)，而是像只蟲子一樣在慢慢地蠕動(dòng)，射血分?jǐn)?shù)只有正常人的1／3，心室薄得可透光，心肌呈纖維化代替呈羊皮狀。

新的心臟移植后，開放血液循環(huán)，成敗在此一舉。空氣凝固了，人們屏住了呼吸。當(dāng)在體外循環(huán)了3個(gè)小時(shí)的血液緩緩地通過這顆新植入的心臟兩個(gè)小時(shí)后，心臟復(fù)跳了！少女蘇醒了，手術(shù)成功了！醫(yī)護(hù)人員在她身上圓了一個(gè)夢(mèng)，一個(gè)幾代人的夙愿！

于是，中國心臟外科領(lǐng)域一個(gè)年輕的醫(yī)院站了起來。隨之“心臟病找安貞”，就像商業(yè)品牌一樣很快鉆到患者心里。

此后的安貞醫(yī)院一發(fā)而不可收：1995年安貞醫(yī)院第一例單肺移植手術(shù)成功，創(chuàng)造了亞洲存活期最長(zhǎng)的記錄；同年腎移植手術(shù)成功；之后成功實(shí)施心肺聯(lián)合移植；1996年又成功的完成了一例雙肺移植手術(shù)，1999年，又成功的實(shí)施肝移植手術(shù)。

對(duì)于快速搶占制高點(diǎn)的后來者，你又憑什么跟老牌的醫(yī)院抗衡？從時(shí)間到人力、物力茫茫一片，如何超越？張兆光的對(duì)策是“突出重點(diǎn)，兼顧一般”。于是安貞醫(yī)院心臟外科手術(shù)每年以15%以上的速度遞增，手術(shù)成功率保持在98%以上，而普通科室的項(xiàng)目同樣精湛到位。

用張兆光的話來說：“專科醫(yī)院的便宜、綜合醫(yī)院的便宜，都讓我占了。”道理很簡(jiǎn)單，“和專科的醫(yī)院比我有綜合的強(qiáng)勢(shì)，和綜合醫(yī)院比我有專科的特長(zhǎng)。”

國內(nèi)一位超聲診斷學(xué)科的權(quán)威，曾被七家大醫(yī)院爭(zhēng)奪，張兆光“三顧”湖北，最終成功而歸，后來，有人問及這位專家，為何鐘情“安貞”，在給出的主要理由中，就是“對(duì)安貞醫(yī)院的發(fā)展前景充滿信心”。

幾年前，美國哈佛醫(yī)學(xué)院欲求合作伙伴，成立“中美冠心病診療培訓(xùn)中心”。按圖索驥，從中國老牌醫(yī)院排下來，直到見到張兆光，美國人止步了，目標(biāo)就是這里。于是，安貞的心血管專業(yè)找到了直接與國際對(duì)接的軌道，并且更加聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。

“發(fā)展才是硬道理”，這句話在安貞人心中地位最高，張兆光正是靠它營(yíng)造了人和，網(wǎng)絡(luò)了人才，凝聚了人氣。

讓事業(yè)留人

“讓事業(yè)留人”，這是張兆光人才戰(zhàn)略的基本思路。他清楚，綻露專長(zhǎng)、鋪開事業(yè)是所有渴望成功的人共性的要求。而事業(yè)的杠桿是什么，就是機(jī)會(huì)。管理者如果不能小心地?fù)炱鸩良缍^的各種可能，至少在個(gè)人魅力上會(huì)大打折扣。

以往醫(yī)院大科室建制，擔(dān)子壓不到年輕人身上。這就意味著有相當(dāng)一部分人連表現(xiàn)的資格都沒有。為此，安貞醫(yī)院創(chuàng)意了獨(dú)家構(gòu)架——把一個(gè)病區(qū)分成若干個(gè)醫(yī)療組，為更多的人創(chuàng)造了獨(dú)立運(yùn)作的機(jī)會(huì)。“是騾子是馬”，讓考核指標(biāo)來說話。從病例數(shù)量、科研成果、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等各個(gè)方面實(shí)施控制、評(píng)判。很多年輕人才正是在這種壓力下脫穎而出。

心外科一年輕醫(yī)生，搭橋手術(shù)很有天分。如果放在大外科，論資排輩，很可能就被淹沒掉了。既然看到是千里馬，干嘛不“抽上一鞭子”？于是專門設(shè)置了一個(gè)搭橋病區(qū)——把專長(zhǎng)拎出來，張揚(yáng)、光大。這就是張兆光的思路。

必須承認(rèn)，現(xiàn)有的制度下，人才的潛力遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有用盡。怎么將這些沉淀的資源挖掘出來？舍得為他們營(yíng)造一定的發(fā)展機(jī)會(huì)和空間，這可以看成對(duì)人才需求的一種理解和補(bǔ)償。

在張兆光看來，化解矛盾是醫(yī)院管理者應(yīng)該具備的操作技巧。人才濟(jì)濟(jì)，不能因?yàn)闊o能或疏漏，冷了人心。管理者在建制、布局方面應(yīng)該講求中和、平衡。張兆光的思路，醫(yī)院不需要個(gè)人英雄主義，而是需要一個(gè)互補(bǔ)型的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)高效率的組織。

安貞醫(yī)院與眾多醫(yī)院不同，他們會(huì)在一個(gè)學(xué)科中進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)細(xì)分。比如心臟外科，搭橋、換瓣、先心病等各拉一支隊(duì)伍，使特色突出，偏重不一。之后，各隊(duì)之間交叉、合作。這樣，既讓專家專出水平。相對(duì)獨(dú)立，運(yùn)作起來寬松靈活；又因?yàn)榘讼蛇^海，形成競(jìng)爭(zhēng)，你做100例，我不能做99例。

讓情感留心

這么多年，最讓張兆光看明白的是：“最大的市場(chǎng)就是人才競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。”

與讓事業(yè)留人相對(duì)，張兆光崇尚“讓情感留心”。情感可以催生動(dòng)力，動(dòng)力可以使慣性持久。

張兆光的心始終與醫(yī)院的發(fā)展息息相連。1989年張兆光在接任院長(zhǎng)的那一天，就立志“為了安貞醫(yī)院，為了患者，我愿獻(xiàn)出自己的一切，把安貞醫(yī)院辦成世界一流的醫(yī)院”。

管理者是否敢于徹底進(jìn)入角色？這里的敢于是指必須舍得忍痛割愛和毅然放棄。其中包括鐘情的專業(yè)，令人仰慕的名氣，豐厚的收入等等。這一點(diǎn)很多人做不到。

張兆光明智。安貞這座一流大廈，必須是眾多專家共同心血鑄就。因此，他把自己的位置定位為——最大程度的托起大家。

在他看來，制度管理是表現(xiàn)，人文管理是內(nèi)宗。“人氣聚集在一起，升華為一種文化，才是最高境界的管理。”他認(rèn)為，制度是人定的，制度需要人去執(zhí)行，又是用來制約人的。因此，最高明的管理應(yīng)該是如何“經(jīng)營(yíng)人心”。

為此，張兆光把“知人善任”視為管理者的基本功。人無完人，怎樣“揚(yáng)長(zhǎng)”，把閃光的一面放大？張兆光大刀闊斧：你手術(shù)漂亮，我重用你；力排眾議，我信任你；包括你提出的設(shè)想、需要的設(shè)備，我一口承諾支持你，把你那點(diǎn)“漂亮”發(fā)揮得淋漓盡致。同時(shí)，避短，對(duì)你性格弱點(diǎn)因勢(shì)利導(dǎo)，使之逐漸淡化。比如，龐大的患者群需要“英雄輩出”，個(gè)人的力量畢竟有限，必要時(shí)，給你樹幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，造成競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。高興也罷，不高興也罷，自己慢慢地覺悟去。張兆光常說，實(shí)施優(yōu)點(diǎn)轉(zhuǎn)化是管理者的責(zé)任，一個(gè)人即使只有3分優(yōu)點(diǎn)，但是你不斷鼓勵(lì)，發(fā)揚(yáng)光大，那么3分慢慢會(huì)變成4分、5分，甚至7分。

他懂得拔尖人才與環(huán)境的關(guān)系。他明白珍惜和糟踐的度就把握在自己手上。1992年，第一例心臟移植手術(shù)，40多人的龐大手術(shù)班子。盡管從技術(shù)到設(shè)計(jì)方案都應(yīng)該是萬無一失，但是，這畢竟是心臟，是預(yù)料之外可變因素最多的手術(shù)，無論那一個(gè)微小的疏漏都會(huì)全盤皆輸。40多顆心蹦得緊緊的，“成功了，是你們的，有責(zé)任，我來擔(dān)！”一席話語，激勵(lì)了大家的干勁。

曾經(jīng)有一位護(hù)士，由于家里出現(xiàn)了一些不愉快的事，在工作時(shí)嚴(yán)重失職，按制度，開除不為過。“畢竟是一位勤奮工作了十幾年的員工，她在無意中造成了嚴(yán)重后果，如果把她開除，推向社會(huì)，算是一種不負(fù)責(zé)任的做法，今天，在公有制的體制內(nèi)，給一個(gè)飯碗是最大的人心民意。這時(shí)的操作不是殺一儆百，而是寬一儆百。怎么樣能使沒有情感的制度，在必要時(shí)產(chǎn)生意外的效果？人性化不是簡(jiǎn)單的寬容，它應(yīng)該是對(duì)制度最巧妙的發(fā)揮和維護(hù)。”

“后來的結(jié)果證實(shí)了，我們的處理是對(duì)的。”由此產(chǎn)生的附加價(jià)值更是出人意料，工作在安貞醫(yī)院不再是原本意義上的付出，更多了尊嚴(yán)、榮耀。

經(jīng)營(yíng)人心更需要管理者的警醒——你知道群眾逆反什么嗎？“如果你做專業(yè)，不許別人比你強(qiáng)；你做管理，限制別人的發(fā)展；什么好事都讓你占了；你說話不算數(shù)；你許了愿不還……”張兆光一氣數(shù)了下來，“這不是我的風(fēng)格。”

得失之間的最大欣慰

張兆光與醫(yī)結(jié)緣，出于父親的鼓勵(lì)。出生于醫(yī)生世家的他，在高二的時(shí)候還想學(xué)物理，但在父親的堅(jiān)持下才學(xué)醫(yī)。

“選擇就應(yīng)該無悔，”張兆光說起這份經(jīng)歷，“從古到今，治病就人都是高尚的，我從來沒有后悔過選擇這個(gè)職業(yè)。”

從醫(yī)生到院長(zhǎng)，張兆光的心路經(jīng)歷了怎樣的變化？“去年我還在做手術(shù)，但人的精力是有限的，你要親自看護(hù)做完手術(shù)的病人，如果碰上開會(huì)，又不可能把病人扔下就走。這樣顧此失彼，分散精力。”張兆光說：“所以我現(xiàn)在要做的是把醫(yī)院托起來，把諸多的專家托起來，一個(gè)人的力量是有限的，我要更多的人成才，這個(gè)價(jià)值和意義更大。”

“我覺得男人就應(yīng)該頂天立地，我時(shí)刻告誡自己不要太懦弱了。因此，我選擇了外科專業(yè)，經(jīng)歷了普通外科、泌尿外科、心臟外科醫(yī)生的鍛煉。