編者按：

佳杰是一個從本土成長起來的分銷商，他們在內(nèi)部管理、渠道管理方面的探索值得我們細(xì)細(xì)挖掘，因此美迪醫(yī)療網(wǎng)推出此專欄，與大家分享相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。

熊劍峰 佳杰科技（中國）副總裁

現(xiàn)任佳杰科技（中國）副總裁，負(fù)責(zé)全公司海量業(yè)務(wù)群組管理。1996年4月加入公司，1998年5月任公司HP事業(yè)部總經(jīng)理，負(fù)責(zé)建立事業(yè)部體系和HP產(chǎn)品全國的銷售網(wǎng)。熊劍峰先生有著豐富的渠道管理和銷售經(jīng)驗(yàn)，在協(xié)助公司建立全國海量分銷網(wǎng)絡(luò)，完善渠道管理體系，確定客戶型發(fā)展方向及管理體系等方面做出巨大貢獻(xiàn)。

本期話題

過 程 管 理

對于所有的公司，都會在其發(fā)展歷程中遇到管理的問題，都會在其發(fā)展到足夠大時需要管理逐漸精細(xì)化。本期引入過程管理，分為上下兩篇，講述過程管理的淵源和過程管理的重點(diǎn)、難點(diǎn)和解決的方法， 本篇講述過程管理淵源和過程管理的重點(diǎn)。

過程管理和目標(biāo)管理不同，單純的目標(biāo)管理（如情景1），強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的完成，而不以其中的完成過程、完成原因?yàn)橹攸c(diǎn)。

而過程管理（如情景2），強(qiáng)調(diào)對問題的及時反饋和處理，通過控制過程來完成目標(biāo)。它是通過一種專門設(shè)計(jì)的過程使目標(biāo)具有可操作性，一級接一級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位，并通過監(jiān)控每個單位的工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不斷回顧、預(yù)測、調(diào)整，以保障最終目標(biāo)的完成。

情景：1 目標(biāo)管理

“小張，這個月你的打印機(jī)銷售量達(dá)到了嗎？”陳經(jīng)理面有怒色地問道，

“哦，沒……還差點(diǎn)……”小張郁悶地說。

“那就算在你下個月了啊！下個月你可一定要努力。”

“嗯……”

情景：2 過程管理

“小張，這個月你的打印機(jī)的銷售還有多少缺口？”陳經(jīng)理問，

“還差三分之一。”小張說。

“你打算怎么完成？”陳經(jīng)理問，

“我打算下周去找三家代理，重點(diǎn)突破。”

“為什么要找他們？”陳經(jīng)理追問。

……

過程管理的淵源

以前過程管理多用于制造業(yè)，以對客戶負(fù)責(zé)任為目標(biāo)從而提高市場能力。當(dāng)企業(yè)采用目標(biāo)管理，對制造業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督來說，檢驗(yàn)出不合格產(chǎn)品時候，產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)出來，一切已成定局，即使把這個產(chǎn)品淘汰，其中的成本也已經(jīng)算入經(jīng)營成本中。所以為了提高企業(yè)、產(chǎn)品的競爭力，企業(yè)應(yīng)在生產(chǎn)過程中把引起不合格的因素找到，解決問題，而不是在結(jié)果中發(fā)現(xiàn)問題，但是已失去改善結(jié)果的能力，不能挽回?fù)p失。

類似這種情況，不僅僅在制造業(yè)中存在，更多的IT公司也同樣面臨這樣、那樣的問題，在IT競爭日益激烈的時代，如何讓企業(yè)更有競爭力、戰(zhàn)斗力，提高效率成為決定企業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵砝碼之一，而提高效率和管理是分不開的，管理思想正從制造業(yè)引申到各個行業(yè)，越來越多的企業(yè)正在關(guān)注“過程管理”。

佳杰科技最初采用目標(biāo)管理，由于當(dāng)初產(chǎn)品種類多，利潤空間大，實(shí)行粗獷式管理，需要正確的戰(zhàn)略方向，對細(xì)化沒有迫切的需求，也就是看準(zhǔn)目標(biāo)更重要—經(jīng)營決策重要；而現(xiàn)在方向已經(jīng)確定了，需要細(xì)化到每個環(huán)節(jié)，在利潤空間小的環(huán)境下提升每一個環(huán)節(jié)，此時經(jīng)營管理更為重要。

過程管理的重點(diǎn)

純粹的目標(biāo)管理只求結(jié)果不問中間環(huán)節(jié)，但其實(shí)目標(biāo)管理與過程管理不沖突，過程的目標(biāo)是從總目標(biāo)中分解得來，過程控制的目的是為了完成總目標(biāo)。過程管理很大程度上是反思過去，預(yù)測未來，改善過去的不足。

過程管理的要點(diǎn)：

★ 將大目標(biāo)細(xì)分成不同的小目標(biāo)，成為可控制的關(guān)鍵點(diǎn)。

★ 如何做到，需要一定手段和方法，這是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

★ 不斷地反思過去，預(yù)測未來，反復(fù)循環(huán)，調(diào)整目標(biāo)，改善工作。

注意：過程和目標(biāo)的連貫性。過程的小目標(biāo)與大目標(biāo)不一致會導(dǎo)致失敗。不能一味的只看目標(biāo)不管過程，也不能一味只看重細(xì)節(jié)過程而忽略了總目標(biāo)。

案 例：

過程管理需要采用一定匯報(bào)流程來監(jiān)控，在匯報(bào)中回顧、預(yù)測，并講明下一步工作計(jì)劃。

銷售人員劉先生一直負(fù)責(zé)華南區(qū)業(yè)務(wù)，以下是他的一次匯報(bào)：

下周目標(biāo)：完成50萬銷售業(yè)績

工作重點(diǎn)：發(fā)展十個代理商，主要“攻打”山東

劉先生詳細(xì)闡述了把山東作為業(yè)務(wù)開發(fā)的主要區(qū)域的原因：當(dāng)時可以選擇的地區(qū)有三個地區(qū)：北京、山東、西藏。在北京經(jīng)營此類產(chǎn)品的100家渠道中，我們已經(jīng)擁有30家，再想繼續(xù)發(fā)展難度相當(dāng)大，競爭十分激烈；山東50家渠道中，只有10家是我們的合作伙伴，再去發(fā)展10家代理商，競爭相對較小；至于西藏地處偏遠(yuǎn)，影響力小，市場也小，不予考慮。銷售經(jīng)理認(rèn)為他的分析比較合理，同意他的工作計(jì)劃，并且在下周的回報(bào)中檢查他的工作結(jié)果，如果到時他沒有完成計(jì)劃，將會分析失敗原因，以便下一次改善計(jì)劃。

問 答：

問：是所有的企業(yè)都需要過程管理嗎？

答：不是所有的企業(yè)都必須應(yīng)用過程管理。它和公司的大小有一定關(guān)系，先進(jìn)的管理模式當(dāng)然是使用早比較好，但是在公司太小的時候過早地制訂管理框架會使得管理成本過高；同時是否應(yīng)用過程管理和公司所處市場環(huán)境有關(guān)，當(dāng)市場空間很大，是“跑馬圈地”的時候，這時確定公司的方向，引入正確的產(chǎn)品等戰(zhàn)略性問題很關(guān)鍵，當(dāng)市場處于“精耕細(xì)作”的時期，公司也應(yīng)該具有相應(yīng)的精細(xì)化管理，這時過程管理就很必要了。