“精神病”并不可怕，我們把它重新演繹為“精心愛意”、“神清智敏”、“病非末日”！

梁友銘
1984年畢業(yè)于新加坡國立大學，獲機械工程學位，1994年又從該大學取得工商管理碩士（MBA）學位。
自1989年起，梁友銘一直從事醫(yī)院運營與管理工作，先后在新加坡中央醫(yī)院、新加坡國立大學醫(yī)院及康生醫(yī)院工作。2002年7月，他被委任為心理衛(wèi)生學院（板橋醫(yī)院）院長，同年底兼任國立健保集團中央采購局局長。

文/ 馮蕾

當?shù)弥河雁懡邮芰诵录悠掳鍢蜥t(yī)院院長的職位時，他的親友們第一反應是瞪大了眼睛問：“你瘋了？”

新加坡板橋醫(yī)院何以令人如此咂舌？這是一所背景復雜的政府醫(yī)院，因附近的一座木橋而得名。她的另一個比較學術(shù)的名字是“新加坡心理衛(wèi)生學院”，成立于1928年，面積有145個足球場那么大，是目前新加坡唯一一所精神病專科醫(yī)院。在1980年以前，板橋醫(yī)院實際上是一個精神病人的看守中心，后來才轉(zhuǎn)變?yōu)橹委熤行摹?BR>
在這所醫(yī)院的高墻背后，人們總是與世隔絕地做著他們自己的事情。墻外的人多多少少對里面的人心懷恐懼，覺得在里面工作很危險。如果你打輛出租車去板橋醫(yī)院，你甚至能感覺到司機忖度的眼光，他可能在想：你去那里做什么？

正是這樣一家醫(yī)院，近5年卻發(fā)生了兩次重大的變革。一次是在2000年，板橋醫(yī)院被改革重組，成為新加坡兩大公立醫(yī)院集團之一的國立健保集團的一員。當時，全院所有的醫(yī)生、護士都面臨抉擇：是繼續(xù)做政府的雇員還是加入健保集團？很多人選擇了離開，留下的人接受了公司化的管理機制。就在這次動蕩的余音還沒完全消失之際，另一項重大的改變又降臨到醫(yī)院—集團在2002年7月更換了板橋醫(yī)院的院長，而他是板橋醫(yī)院歷史上唯一一個不是心理醫(yī)生、甚至不是醫(yī)生的院長，他就是梁友銘。

“非醫(yī)生”院長

在他的任命還沒有被正式公布以前，集團的領(lǐng)導人與醫(yī)院的每位中層討論院長的人選，有些人公開反對非醫(yī)生當院長，他們甚至堅持院長一定要心理學醫(yī)生。

“我很清楚，有兩點對我非常不利，第一我不是醫(yī)生，第二我年輕。而板橋醫(yī)院又是這樣一所特殊的醫(yī)院。”盡管此前梁友銘也曾擔任過新加坡國立大學醫(yī)院的運營總監(jiān)以及一家私立醫(yī)院的院長，但板橋醫(yī)院的院長一職仍讓他感覺到巨大的挑戰(zhàn)。周圍的親朋幾乎沒人支持他接受這個職位，除了他的一位恩師兼朋友勸他知難而上。“為什么不去？你去，然后進行改革，這是一次很好的機會！”于是梁友銘接受了挑戰(zhàn)。“我只有向前走，除此之外別無選擇。”

“我的想法是，決不能好高騖遠，更不能高高在上。在3個月的候任期內(nèi)，我找了所有能找到的主任、醫(yī)生、護士，跟他們交談，在短時間內(nèi)評估他們，并傾聽他們的看法，比如問他們誰最有資格做醫(yī)療質(zhì)量管理委員會主席？為什么？”通過這樣的方式他認識了醫(yī)院里幾乎所有的人。

有人認為當領(lǐng)導很簡單，只要有權(quán)威就可以領(lǐng)導別人。但梁友銘卻不認為權(quán)威是可以授權(quán)的，必須要親自去“領(lǐng)”，而且還必須有能力“導”。

上任一個月后，梁友銘召開了一個為期兩天的重要會議，討論醫(yī)院未來的愿景，醫(yī)院管理層和一些資深醫(yī)生都參與討論。當梁友銘提出“5年后要讓板橋醫(yī)院成為一家首選的心理衛(wèi)生中心”這一目標并請大家發(fā)表看法時，一位非常資深的醫(yī)生發(fā)言說：“病人來我們醫(yī)院就醫(yī)哪是什么首選，而是沒有選擇！我們的病人中有很多窮人，還有很多病人是被警察抓來的，有兩位心理醫(yī)生簽字就可以關(guān)在病房里48小時。從一家沒有選擇的醫(yī)院成為一家首選的醫(yī)院，跨度實在太大了！”

他發(fā)言之后，全場鴉雀無聲。“那幾秒鐘的寂靜令我終生難忘。我當時只有兩種選擇：一是跟他辯論，二是承認、接受。”就在梁友銘猶豫著如何作答的時候，一位年輕醫(yī)生舉手打破了這尷尬的沉寂。“其實，我們已是首選的中心了，不是嗎？其他綜合醫(yī)院解決不了的病癥會轉(zhuǎn)到我們醫(yī)院；我們的兒童心理咨詢部，掛一次號要提前3個月預約；就連新加坡航空公司也是我們的顧客，當他們發(fā)生意外需要心理咨詢專家的時候，我們會在第一時間派人去支持他們。從某些方面來看，我們其實已是首選了，所以我們應繼續(xù)堅持這個愿景。”

“很多次，別人問我‘如果萬一第二位醫(yī)生沒有舉手幫你解圍的話，你會怎么辦’？說實話，我自己也不知道。但事實是，大家認可了這個目標，而且?guī)啄暌詠恚覀冋鸩綄崿F(xiàn)著這個目標。”
領(lǐng)導變革

正像那位恩師所期望的，梁友銘一到板橋醫(yī)院就開始了大刀闊斧的變革。他首先給自己換了一間小辦公室，面積只有原來的三分之一；他取消了位置非常便利的院長專用車位，同時讓員工們把就近方便的車位全部讓給病人和訪客們使用，而將醫(yī)院員工的車位全部移到地下；他著力改變醫(yī)院的文化，把病人放在第一位，他認為病人們雖然有著不同程度的精神疾病，但他們并不糊涂，你對他們好他們是可以感受到的，所以醫(yī)院請社會工作者幫助，帶病人去郊游；以前，醫(yī)院里年輕的醫(yī)生很難見到院長，但現(xiàn)在每次新雇員的迎新會他都要親自去講話，告訴他們他為什么要當這個醫(yī)院的院長，告訴他們醫(yī)院的愿景以及他們的前途，因為他要留住這些年輕人，他希望能讓這些年輕人在最短的時間里知道，他們選擇板橋醫(yī)院是人生正確的選擇……

因為同業(yè)對精神病院的歧視和恐懼，招募優(yōu)秀的人才成了梁友銘院長最大的挑戰(zhàn)。“就像一個足球教練，我必須首選11名球員和后備人員。原有的各臨床部門的主任都非常有經(jīng)驗，醫(yī)院的成績都來自于他們；而行政部門的主管100%都是在我加入之后新聘任的。”團隊精神是挑選過程中最重要的標準，一個人本事再大，如果不能“合群”，也難免不被淘汰。

“要讓別人取消對我們醫(yī)院的歧視，首先要從我們自己開始。”門診部的接待處一直豎著玻璃和鐵柵欄的護欄，如今全被拆除，康復病房也被改造得溫馨、舒適。醫(yī)院還協(xié)助康復的病人重新回到社會，培訓他們做一些力所能及的工作。醫(yī)院還開展了重塑品牌的活動，把醫(yī)院下屬的心理診所、兒童指導門診、企業(yè)咨詢服務小組、全國成癮癥管理中心等多項不同的服務塑造成不同的品牌。板橋醫(yī)院不再是那個令人恐怖的精神病院，而是面向更多人群，可以提供不同層次服務的心理衛(wèi)生學院。

2004年，新加坡衛(wèi)生部年度病人滿意度調(diào)查中，板橋醫(yī)院在全國專科醫(yī)院中總體滿意度首次排名第一，這一成績讓板橋醫(yī)院的全體人員第一次走出了歧視的陰影！而2005年板橋醫(yī)院又以82.2%的總體滿意度再次排名第一。在被調(diào)查的病人中，有四分之三的病人愿意大力推薦板橋醫(yī)院給其他病人和親屬。2005年7月，醫(yī)院還順利通過了JCI認證。

回首2002年接任院長之際，梁友銘定下的目標是到2007年讓板橋醫(yī)院成為一家“首選的心理衛(wèi)生中心”。他坦言，要實現(xiàn)這個目標還得繼續(xù)努力。他說：“‘精神病’并不可怕，我們把它重新演繹為‘精心愛意’、‘神清智敏’、‘病非末日’！并非只對我們的病人，對我們的前途也一樣。”

對話

《中國醫(yī)院院長》：您提到在2005年執(zhí)行的重點策略之一是提高臨床與運作的卓越表現(xiàn)，您認為卓越的標準是什么？如何做到？

梁友銘：其實新加坡國立健保集團內(nèi)部的醫(yī)院在策略方面都差不多，但具體實行的方式則不太一樣。
大家的策略都是“把病人放在第一”，但在具體的實施中我們更側(cè)重文化的改革。把病人放在第一，并不意味著我們把病人當作我們的衣食父母，這跟商業(yè)的目標完全不同。商業(yè)的做法是顧客至上，我們則是把病人的福利放在第一。病人的福利包括臨床的醫(yī)療質(zhì)量，我們要以病人的眼光來看待一切事情，更要幫病人省錢。比如病人聽說某種藥很貴重，要求用這種藥，但實際上這種藥對他的病并沒有用，我們會慎重地向他解釋。這是在策略、文化方面最重要的指標。

在執(zhí)行方面，我們對所有臨床工作人員的評估，把臨床質(zhì)量放在第一，包括他們的參與度。臨床主任、專科醫(yī)生都需要參與不同的臨床質(zhì)量改善項目，必要時還要受訓，讓他們學習改善質(zhì)量的方法，回來后要參與質(zhì)量改善的項目。我們甚至希望他們自己提出項目，如“我要改善藥物浪費現(xiàn)象”等。

《中國醫(yī)院院長》：您在2002年接任院長時，醫(yī)院的財政赤字達到840萬新幣。而2004年這一數(shù)字縮小到90萬元，減損達到750萬元。這樣的業(yè)績是怎么實現(xiàn)的？

梁友銘：通常的觀念認為精神病院無法做到收支平衡，虧損似乎是很正常的事。

有些醫(yī)院領(lǐng)導的管理理念是，當醫(yī)院有盈余的時候就趕快把錢花掉，而當虧損的時候就趕緊節(jié)省。但是，管理并不是有錢就花、沒錢就省這么簡單，同理，管理也不是獎金越高就可以把員工管好。
我上任以后開始變革，提倡節(jié)約，同時即使醫(yī)院在虧損我也仍然要投資。錢雖然都是花出去，但我并不是亂花錢，我是在投資。比如員工的培訓，在醫(yī)院整體業(yè)務拓展的策略下，這不是花錢消費，而是投資。

之所以能做到減少虧損，是因為我做了詳細的成本結(jié)構(gòu)分析，這是我在其他醫(yī)院工作的經(jīng)驗。我用了幾個月的時間深入地分析，發(fā)現(xiàn)醫(yī)院最大的問題在于成本結(jié)構(gòu)與政府津貼之間有巨大的出入，政府的補貼存在很多疏漏。舉例來說，我們的一些病人既沒錢也沒有身份證，政府的條例規(guī)定沒有身份的人得不到政府的津貼，這些病人一直是醫(yī)院的包袱。類似的漏洞其實一直存在，只是沒有人發(fā)現(xiàn)并解決。我著力解決這些問題，同時，我請了一位出色的財務主任，在開源節(jié)流方面采取了很多措施，虧損額自然就減少了。

《中國醫(yī)院院長》：據(jù)我們了解，您在擔任板橋醫(yī)院院長的同時，還兼任新加坡國立健保集團中央采購局的局長一職，請問中央采購局是如何運作的？

梁友銘：中央采購局負責整個集團的采購，目的是令集團內(nèi)的每個醫(yī)院都受益。

我們的中央采購跟美國的中央采購（Group Purchase Office，簡稱GPO）非常不同。GPO是一個獨立的采購集團，是