編者按

關于管理者與企業(yè)家之間的差別，今年剛剛逝世的管理學大師彼得.德魯克曾言：“管理者，就是把事情做得正確的人；企業(yè)家，就是做正確事情的人。”這意味著管理者是基于某種關于“正確”的既定標準去行事，而企業(yè)家則根據(jù)權衡和自我判斷去尋找這一正確標準。
對于當前的中國醫(yī)院來說，醫(yī)院院長扮演的就是一個典型的企業(yè)家角色。當下的中國醫(yī)院遭遇到醫(yī)療體制、管理機制、經(jīng)營環(huán)境和人文環(huán)境等一系列問題，這既給醫(yī)院帶來挑戰(zhàn)，同時也帶來了機遇。作為醫(yī)院改革的核心動力—醫(yī)院院長要為醫(yī)院的經(jīng)營與管理摸索種種正確的標準，為醫(yī)院的生存發(fā)展尋找一個正確的航向。

本期兩篇文章的作者都是來自一線的院長，《中國醫(yī)院院長的工作職能》為王明曉院長的理論結晶，而《院長何為》則是江啟安院長多年的經(jīng)驗總結。理論不是簡單地囊括鮮活的經(jīng)驗，而經(jīng)驗也不是純粹地印證理論，二者對勘，既相互映照，又各行其是，凸現(xiàn)的正是院長這一職業(yè)角色所具有的嚴謹規(guī)范性和高度藝術性。

中國醫(yī)院院長的工作職能
文/王明曉

我國醫(yī)院的體制和醫(yī)院院長的產生機制與國外不同，因而對我國醫(yī)院院長的工作職能進行討論和研究，進而進行框架式的界定，在我國由計劃經(jīng)濟體制向社會主義市場經(jīng)濟體制轉型的今天，顯得非常必要和迫切。衛(wèi)生部把2005年定為醫(yī)院管理年，在醫(yī)院管理年中討論我國醫(yī)院院長的工作職能，無疑具有重要的現(xiàn)實意義。筆者作為長期工作在一線的醫(yī)院院長，從現(xiàn)代醫(yī)院管理理論和領導科學理論出發(fā)，并結合我國醫(yī)院的工作實際，旨在對這一課題進行探討，以期拋磚引玉。

首先是抓戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理是我國醫(yī)院院長的重要工作職能。戰(zhàn)略一詞來源于希臘語Strategos,其含義是“將軍指揮軍隊的藝術”。企業(yè)戰(zhàn)略一詞自1965年美國經(jīng)濟學家安索夫所著的《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書問世后才開始廣泛應用，而且從那時起“戰(zhàn)略”一詞還廣泛應用于社會、經(jīng)濟、文化、教育和科技等領域。有資料表明，世界100強的企業(yè)無一不具有明確的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理理論從上世紀80年代傳入我國后，越來越受到各級領導和管理者的重視，在政府管理和企業(yè)管理中，有無明確的戰(zhàn)略成為判斷其是否規(guī)范的重要標準。而在醫(yī)院這個領域，由于長期的計劃經(jīng)濟體制，加之我國醫(yī)院院長多是由醫(yī)學專業(yè)人員中產生，較少受過正規(guī)的管理培訓，因而我國多數(shù)醫(yī)院是從上世紀90年代末期開始接受戰(zhàn)略管理理論，并實施醫(yī)院戰(zhàn)略管理，隨著社會主義市場競爭的日趨激烈，“跟著感覺走”的經(jīng)驗管理方法越來越不能適應醫(yī)院發(fā)展的需要，因而關注醫(yī)院戰(zhàn)略管理并開始制訂實施醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃的醫(yī)院越來越多，新近在我國開展第二周期的等級醫(yī)院評審工作中已經(jīng)把醫(yī)院是否具有戰(zhàn)略規(guī)劃作為必查的內容之一。

醫(yī)院戰(zhàn)略是醫(yī)院根據(jù)其外部環(huán)境及內部資源和能力，為獲取醫(yī)院生存和可持續(xù)的穩(wěn)定發(fā)展以及競爭優(yōu)勢而對醫(yī)院的發(fā)展目標、達到目標的途徑和方法的總體謀劃。在西方發(fā)達國家，醫(yī)院戰(zhàn)略管理已成為醫(yī)院院長的核心工作內容之一。從企業(yè)發(fā)展史和醫(yī)院的發(fā)展史來看，相信醫(yī)院的戰(zhàn)略管理將很快被我國越來越多的院長所接受并實施。因為在我國占90%以上的公立醫(yī)院中來自政府的投資呈日趨減少的趨勢，如果院長對醫(yī)院的發(fā)展目標以及達到目標所采取的方法不做一個整體上的謀劃，則將如“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”一樣危險，市場經(jīng)濟的優(yōu)勝劣汰規(guī)律會時刻威脅著這類醫(yī)院。

戰(zhàn)略制定過程中，醫(yī)院院長在比較機會與威脅、優(yōu)勢與劣勢的過程中，按照揚長避短、趨利避害的原則進行組合，即SWOT方法（strengths and weaknesses, opportunities and threats）是十分重要的。同時對明茲博格歸納整理的戰(zhàn)略過程的設計學派、計劃學派、定位學派等十大學派，以及對戰(zhàn)略管理內容中行業(yè)結構學派代表人物波特的戰(zhàn)略結構理論和戰(zhàn)略資源學派的理論的核心內容做一些理解，對醫(yī)院制訂并實施戰(zhàn)略管理也是十分必要的。當前醫(yī)院外部環(huán)境變化多端，因而一所醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃定為五年左右比較合適，而且在實施中根據(jù)內部資源和外部環(huán)境的變化進行適當?shù)恼{整也是完全必要的。
其次是建機制。建立醫(yī)院良好的運行機制同樣是醫(yī)院院長十分重要的工作職能。醫(yī)院的運行機制大體包括用人機制、用工機制和分配機制。在我國公立醫(yī)院中，當前改革成功的經(jīng)驗是通過干部競爭上崗建立能上能下的用人機制；通過職工以事定崗、以崗定編、全員聘任建立職工能進能出的用工機制；實施以崗定薪、績效考核建立待遇能高能低的分配機制。醫(yī)院體制的改革，與國家政策有關，但運行機制的改革，將給院長提供巨大的用武之地。從實踐看，建立良好的運行機制，激活人力資源，將給醫(yī)院的發(fā)展提供巨大的活力。國內公立醫(yī)院許多成功的案例，基本上都是在建立良好的運行機制的基礎上取得的。
第三是籌資金。醫(yī)院的生存和發(fā)展需要資金作為保障，因而資金的籌措無論是國內醫(yī)院還是國外醫(yī)院都是院長的重要工作職能。資金的籌措在我國分為政府撥款、經(jīng)營中節(jié)余、職工集資和資本市場上獲取等方式。職工集資構成了股份合作制醫(yī)院，在資本市場上獲取又構成了股份制醫(yī)院，兩者都屬于醫(yī)院體制改革的范疇，政府加大對醫(yī)院的投資和國家宏觀改革有關，醫(yī)院經(jīng)營中資金的節(jié)余和經(jīng)濟管理相關。在經(jīng)濟管理方面采用全成本核算的管理辦法，把各個處科室的考核指標如工作量、工作質量、病人滿意度以及醫(yī)德醫(yī)風與個人的收入結合起來；在經(jīng)濟管理運行機制方面，采用分管副院長負責制和院長一支筆的審批簽字把關辦法，在工作流程中采用審計、財務部門審核簽字制度，在大型設備購買中采用國際、國內招標，對小型設備及耗材采用競價談判等方法，這些對全院財務運行實行預算決算的控制手段，都是行之有效的管理辦法。懂經(jīng)營、會經(jīng)營，這在目前我國政府對醫(yī)院的撥款日益減少的趨勢下顯得尤為必要。但無論從什么渠道、通過什么方法獲取醫(yī)院生存和發(fā)展的資金，都將無疑是醫(yī)院院長的重要工作職能。

第四是拓市場。醫(yī)院提供醫(yī)療服務，病人購買醫(yī)療服務，在醫(yī)院進行交換。從狹義上講，這種在醫(yī)院進行的交換就構成了醫(yī)療市場。但是醫(yī)院是否以市場為導向進行管理，世界各國有所不同。如美國是以市場為主導，而歐洲則是以政府為主導。但作為市場經(jīng)濟中的個體， 具體到每一所醫(yī)院來看，則必然受價值規(guī)律的支配，必然受市場競爭法則的約束，因而一定要研究細分自身的醫(yī)療市場，進而拓展之。醫(yī)院根據(jù)自身性質分為綜合醫(yī)院和專科醫(yī)院，根據(jù)級別分為三級醫(yī)院，根據(jù)類別又分為營利和非營利性醫(yī)院，因而各自的市場又有所不同。即使相同級別、相同類別的醫(yī)院，也有高端市場和一般市場之分。因而根據(jù)自身醫(yī)院的專科特點、服務優(yōu)勢對醫(yī)療市場進行細分，并提供相應的優(yōu)質服務，進而拓寬自己的醫(yī)療市場是在當前醫(yī)療市場競爭日趨激烈條件下，每一名醫(yī)院院長必然的選擇。

第五是抓文化。文化建設是一所醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的重要內涵建設，也是院長必須長期持之以恒緊抓不放的工作職能。所謂醫(yī)院文化是指醫(yī)院在長期的服務活動中所逐步形成并成為醫(yī)院全體成員共同遵守和奉行的價值觀念、行為方式和行為準則。醫(yī)院文化建設往往具有導向、凝聚、激勵、約束等功能。良好的醫(yī)院文化一旦形成，則會成為一種獨特的競爭力量。如北京協(xié)和醫(yī)院“嚴謹、求精、勤奮、奉獻”的協(xié)和精神，在今天江河奔騰、泥沙俱下的市場競爭環(huán)境中顯得獨樹一幟，令人耳目一新，員工以作為協(xié)和人而自豪，業(yè)內人士看協(xié)和而仰慕。再如清華大學“厚德載物、自強不息”的清華精神，造就了一代又一代清華人，他們作為時代精英而推動著行業(yè)及科學的發(fā)展。然而，我們必須明白，文化建設是一個長期的、艱苦的系統(tǒng)工程，有時甚至由一代甚至幾代人長期努力才能形成。作為院長，對本院文化價值的取向和建設承擔著義不容辭的責任。

第六是抓質量。醫(yī)療質量是一所醫(yī)院永恒的管理主題，也是醫(yī)院院長生涯中持續(xù)始終的工作職能。我國醫(yī)院的院長和美國不同，美國醫(yī)院的院長90%以上是從事管理出身，很少有醫(yī)學背景，而我國院長多是臨床專家出身。因此，在世界范圍看，我國醫(yī)院院長在抓好醫(yī)療質量管理方面獨具優(yōu)勢。針對我國院長隊伍的實際，當前要樹立現(xiàn)代科學的質量觀。如在觀念上要樹立“TQC全面質量管理觀念”，在管理程序上注意采取“PDCA”（即計劃、執(zhí)行、檢查、總結４個階段）戴明環(huán)的工作步驟，以使質量管理有條不紊地、規(guī)范地進行。在基礎質量、環(huán)節(jié)質量和終末質量三個環(huán)節(jié)中，針對我國醫(yī)院管理實際，基礎質量管理的主要內容是醫(yī)院的各項規(guī)章制度、操作常規(guī)和規(guī)范、各級各類人員的崗位職責等等，環(huán)節(jié)質量管理是落實基礎質量管理的工作內容，終末質量是各項指標的結果。院長的工作職能是督促各級管理工作者把管理的重點放在基礎質量和環(huán)節(jié)質量方面，堅決且不折不扣地抓好落實工作，通過終末質量的各項指標，獎罰兌現(xiàn)，使管理結果封閉，從而達到持續(xù)性質量改進的目的。

醫(yī)院院長在醫(yī)院管理工作中是舉足輕重的角色，醫(yī)院的戰(zhàn)略管理是醫(yī)院院長的主要工作職能，而籌集資金、開拓市場、建立機制、文化建設、質量管理也是我國醫(yī)院院長的重要工作職能。由此六大職能產生的具體工作可能千頭萬緒、錯綜復雜，根據(jù)層級原理，應由各級各類管理者去抓好落實工作。但是作為院長，則必須明確六大職能，做到統(tǒng)領全局。
作者為煤炭總醫(yī)院院長

院長何為
文/江應安

我時常問自己：五年來最大的感悟是什么？

五年職業(yè)院長的經(jīng)歷，有種在大海里游泳的感覺，如果不奮力拼搏游向目標，大海的波濤將使我離目標越來越遠，所以每一天我都不敢懈怠，不求標新立異，只求踏踏實實，不求鮮花掌聲，只求兢兢業(yè)業(yè)，因為這是我的責任！

2000年10月，我從武漢大學人民醫(yī)院中層管理崗位走到黃石市中心醫(yī)院院長的崗位，成為一所三甲醫(yī)院的引領人。五年來，伴隨著身份的轉變，自己的思維、理念也跟著發(fā)生著轉變。

“三公”治院　贏得民心

上任伊始，醫(yī)院三大難