如果說醫(yī)院的發(fā)展離不開政府的支持，那么，更離不開優(yōu)秀的執(zhí)行和領(lǐng)導(dǎo)能力，以及上下職員的通力合作

文/吳英

      2006年2月24日，筆者有幸隨遼寧省本溪市衛(wèi)生局考察團(tuán)來到新加坡干部管理學(xué)院進(jìn)行為期一周的參觀考察學(xué)習(xí)。其中《新加坡醫(yī)院管理經(jīng)驗(yàn)談—亞歷山大醫(yī)院管理變革》一課深深吸引了我。作為一名中國醫(yī)院的管理者，我認(rèn)為新加坡亞歷山大醫(yī)院的管理理念與具體管理改革的方法，值得我們借鑒和深思。

      實(shí)施改革前的醫(yī)院狀況
      亞歷山大醫(yī)院建院初期被認(rèn)為是東南亞地區(qū)最現(xiàn)代化的醫(yī)院之一，擁有許多別的醫(yī)院都沒有的醫(yī)學(xué)專家。新加坡第一例斷肢再植手術(shù)就是在這里完成。由新加坡最好的糖尿病治療專家領(lǐng)銜的糖尿病治療中心也給病人帶來了高水平的醫(yī)療服務(wù)。從1975年到1980年，住院病人增長(zhǎng)72%，達(dá)到年34841人次，專科門診患者增長(zhǎng)30%，達(dá)到年103352人次，急診患者增加102%，達(dá)到72604人次。
但是，從1985年開始到2000年9月，亞歷山大醫(yī)院門急診量及住院人數(shù)持續(xù)下降，醫(yī)院的醫(yī)生流失率持續(xù)增加，大部分時(shí)間僅僅依靠其它醫(yī)院的客座臨床醫(yī)生提供一些基本的臨床醫(yī)療服務(wù)，結(jié)果門急診及住院人數(shù)10年中下降至80年代早期數(shù)目的一半以下，住院病人人數(shù)的市場(chǎng)占有率從1990年的8%下降到1999年的5%。由于此階段亞歷山大醫(yī)院收入來源主要是靠政府撥款，沒有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在醫(yī)院?jiǎn)T工的潛意識(shí)中，工作干好干壞，薪水照拿不誤，醫(yī)院是在為大家提供公共服務(wù)，醫(yī)院是皇帝，病人都得求著醫(yī)院。醫(yī)院中彌漫著這樣的消極情緒：亞歷山大醫(yī)院是政府衛(wèi)生規(guī)劃的受害者，因?yàn)樗幱谛录悠轮醒脶t(yī)院和新加坡國立大學(xué)醫(yī)院這兩所大醫(yī)院的中間，而且離他們很近，病人都被他們搶走了，根本不認(rèn)為是自己的服務(wù)不好。醫(yī)院工作效率低下，醫(yī)院?jiǎn)T工認(rèn)為，病人總是有過分的要求，他們應(yīng)該服從醫(yī)院的規(guī)則。由此導(dǎo)致的結(jié)果是病人等待服務(wù)的時(shí)間很長(zhǎng)，拍X光片、藥房和化驗(yàn)服務(wù)只為員工方便而不提供床邊服務(wù)。公眾對(duì)于亞歷山大醫(yī)院的印象很差，他們認(rèn)為醫(yī)院缺少勝任的專家和先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)施，護(hù)理與服務(wù)的質(zhì)量差。在他們心目中，亞歷山大醫(yī)院僅僅是“一星”級(jí)的醫(yī)院，只能為那些低收入者、年老人士和外國勞工提供醫(yī)療服務(wù)。病人因?yàn)閷?duì)醫(yī)院的印象不好導(dǎo)致他們多選擇去別處就醫(yī)，而已經(jīng)就醫(yī)的病人中，竟然有高達(dá)39%的人不會(huì)再向別人推薦它。

      自主創(chuàng)新，確定發(fā)展方向
      2000年10月1日，醫(yī)院完成公司化重組，成為新加坡兩大國家級(jí)醫(yī)療集團(tuán)之一—國立健保醫(yī)療集團(tuán)的一員。
      新組建的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子，在院長(zhǎng)陸圣烈的帶領(lǐng)下，廣泛征求意見，仔細(xì)分析研究了醫(yī)院所面對(duì)的新挑戰(zhàn)，并和新加坡國立健保集團(tuán)的高層管理人員一起確定了醫(yī)院的愿景、使命、價(jià)值觀、未來發(fā)展的方向和目標(biāo)。
      在眼前兩所強(qiáng)手醫(yī)院面前，醫(yī)院決定檢視自己的資源，集中精力專注幾個(gè)領(lǐng)域，以取人之長(zhǎng)，補(bǔ)已之短。管理層的選擇是：除了疾病的治療以外，醫(yī)院專注于個(gè)人化的預(yù)防與康復(fù)保健醫(yī)療，并根據(jù)新加坡人年齡結(jié)構(gòu)老化，從而需要更多老年護(hù)理的需要為出發(fā)點(diǎn)，選擇了那些大醫(yī)院無法提供的服務(wù)，提出為老年提供醫(yī)療保健服務(wù)，這在當(dāng)時(shí)的新加坡地區(qū)尚屬新舉措。通過免費(fèi)醫(yī)療檢驗(yàn)，為患者進(jìn)行健康檢查尋求出路。僅此一項(xiàng)就為醫(yī)院帶來了額外的業(yè)務(wù)收入，使醫(yī)院絕處逢生。醫(yī)院以自主創(chuàng)新尋求醫(yī)院發(fā)展之路，邁出了堅(jiān)實(shí)的第一步。

      明確挑戰(zhàn)，向豐田企業(yè)學(xué)管理
      為了更好的改進(jìn)醫(yī)院的服務(wù)，院方經(jīng)常從其他非醫(yī)療類的組織機(jī)構(gòu)中汲取他們先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐成果。例如在2004年,醫(yī)院高級(jí)管理層訪問了日本豐田集團(tuán)中心，學(xué)習(xí)豐田公司所倡導(dǎo)的流程管理，消除浪費(fèi)理念。醫(yī)院必須自己負(fù)擔(dān)營運(yùn)的成本，為此，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層著重員工思想模式轉(zhuǎn)變的教育，讓員工明白，現(xiàn)在的皇帝是病人，而不再是員工自己。醫(yī)院必須采取新的經(jīng)營方式，積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)吸引顧客。病人到你的醫(yī)院看病，一方面醫(yī)院可以通過給病人提供好的服務(wù)增加收入，另一方面可以拿到跟著病人走的政府津貼。如果病人不進(jìn)你醫(yī)院的門，你就拿不到政府的這部分津貼了。亞歷山大醫(yī)院面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)是如何吸引這些總量有限的有自由選擇權(quán)的顧客上門。對(duì)于醫(yī)院?jiǎn)T工們來說，政府固定發(fā)給他們薪金的情況已經(jīng)轉(zhuǎn)變了，他們必須加倍努力，不僅要保持老客戶，同時(shí)還要盡力去挖掘新客戶，只有讓醫(yī)院盈利，才能保證他們自己的收入。
      高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)水平、有核心競(jìng)爭(zhēng)力的醫(yī)生隊(duì)伍及能提供廣泛的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目已經(jīng)成為一個(gè)重組醫(yī)院的公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)。
      醫(yī)院需要變革自己的醫(yī)院文化。醫(yī)院的原有員工已經(jīng)被舊的醫(yī)院文化打上了深深的烙印，多年來一直是把自己當(dāng)作皇帝，為公眾盡心服務(wù)的意識(shí)很差。管理團(tuán)隊(duì)必須花費(fèi)大力氣去改變他們那些根深蒂固的壞習(xí)慣。醫(yī)院管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)入醫(yī)院之初，就先對(duì)員工進(jìn)行了一個(gè)快速的評(píng)估調(diào)查，發(fā)現(xiàn)幾乎所有的中層經(jīng)理、一般服務(wù)人員、醫(yī)生、護(hù)士和醫(yī)技人員都需要進(jìn)行觀念再教育。醫(yī)院的部門都需要結(jié)構(gòu)重組，人員職責(zé)需要重新確定。對(duì)員工必須進(jìn)行新技術(shù)、新知識(shí)和新概念的培訓(xùn)。

      改善服務(wù)，重視醫(yī)療成本
      如果說醫(yī)院的發(fā)展離不開政府的支持，那么，更離不開優(yōu)秀的執(zhí)行和領(lǐng)導(dǎo)能力，以及上下職員的通力合作。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子上任伊始，就把商業(yè)會(huì)計(jì)系統(tǒng)引入醫(yī)院的管理機(jī)制，使管理層更精確地計(jì)算成本。
      針對(duì)當(dāng)時(shí)病人需求低、運(yùn)作成本高、公眾形象惡劣的局面，醫(yī)院提出了一切以病人為中心的發(fā)展戰(zhàn)略。了解病人的需求，不斷滿足病人所需，為患者提供周到的院前服務(wù)。醫(yī)院主張對(duì)待病人要像對(duì)待自己親人一樣，鼓勵(lì)員工主動(dòng)積極地為病人提供更好的服務(wù)，無論何時(shí)何地只要發(fā)現(xiàn)有改善病人福利的需要，任何人都可以主動(dòng)解決問題，不需要拘泥于職責(zé)范圍或請(qǐng)示上級(jí)的批準(zhǔn)，除非有明確禁令才需要請(qǐng)示。醫(yī)院在其他醫(yī)院很難做到的細(xì)節(jié)上下了功夫，通過超越一般工作職責(zé)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)讓病人驚喜，達(dá)到“驚喜服務(wù)”目標(biāo)，即“和病人時(shí)時(shí)保持和諧關(guān)系；行動(dòng)迅速解決問題，在20分鐘內(nèi)核實(shí)問題并且解決；盡己所能，不讓病人流失”。在這個(gè)計(jì)劃中，一些病房為患者備有櫥子，內(nèi)有速食面、即溶咖啡、拖鞋、牙刷等個(gè)人用品，以備不時(shí)之需。員工自發(fā)提出建議改善醫(yī)療服務(wù)，很多建議后來落實(shí)成為制度。
      醫(yī)院為了解決專科門診的病人久候問題，管理層對(duì)于舊的操作流程重新檢驗(yàn)，樹標(biāo)桿，效法三所國際知名的醫(yī)院。院長(zhǎng)和員工參觀這些最好的醫(yī)院，向他們學(xué)習(xí)并且培養(yǎng)創(chuàng)新的企業(yè)文化，如對(duì)10個(gè)專科診療部門采取六西格瑪?shù)墓芾矸椒ǎ谝粋€(gè)固定期間內(nèi)每個(gè)月收集有關(guān)病人等待時(shí)間的資料，分析運(yùn)作流程，發(fā)現(xiàn)瓶頸并且克服這些困難，有效地縮短了患者就診時(shí)間。為了減少病人無心錯(cuò)過門診，醫(yī)院引入了手機(jī)簡(jiǎn)訊服務(wù)（SMS），提前一天通知病人第二天赴診。醫(yī)院還采用了平衡積分卡方法，來監(jiān)測(cè)和評(píng)估在財(cái)務(wù)、服務(wù)、臨床質(zhì)量和工作績(jī)效等關(guān)鍵運(yùn)作上的表現(xiàn)，使病人的數(shù)量在同一時(shí)期內(nèi)從5334人上升到8165人，為醫(yī)院未來發(fā)展找準(zhǔn)了位置，把握住了方向。

      經(jīng)驗(yàn)借鑒與思考
      亞力山大醫(yī)院正是在不斷學(xué)習(xí)以及研究改進(jìn)的思維模式下提供以病人為中心的醫(yī)療保健服務(wù)的。歸納亞歷山大醫(yī)院管理改革的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)照國內(nèi)醫(yī)療界的現(xiàn)狀，我們可以看到，要想真正管理好一所政府醫(yī)院，醫(yī)院管理層必須注意以下幾點(diǎn)：
      主動(dòng)應(yīng)對(duì)變化，建立醫(yī)院文化：有危機(jī)意識(shí)，清楚了解外部環(huán)境的新變化，認(rèn)真看待別的醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)。醫(yī)院管理層抓重點(diǎn)，花最大的力氣在員工的思想模式轉(zhuǎn)變、醫(yī)院文化建設(shè)上。這些雖然要花很多時(shí)間和精力，但就像武功的修煉一樣，一點(diǎn)一滴，你的內(nèi)功逐漸增加，到頭來，自然水到渠成。“一切以病人為中心”也不再是口號(hào)，走在今天的亞歷山大醫(yī)院中，你處處都能感受到這些全新的醫(yī)院文化。醫(yī)院的員工告訴筆者，就連新加坡的總統(tǒng)來醫(yī)院就醫(yī)，他們也是一樣沒有做過特別的安排，因?yàn)樗麄儗?duì)病人提供的服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是始終如一的。
      明確醫(yī)院的策略發(fā)展方向：在剛接手管理一所醫(yī)院時(shí)，醫(yī)院的院長(zhǎng)必須花些時(shí)間認(rèn)真思考一下：在你的領(lǐng)導(dǎo)下，五年后，醫(yī)院將給予病人和大眾一個(gè)什么樣的形象？你們將提供什么樣的醫(yī)療服務(wù)？有哪幾位優(yōu)秀人才可以助你走向成功？你的醫(yī)院具有什么優(yōu)劣勢(shì)，有哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？在市場(chǎng)中有何發(fā)展機(jī)會(huì)？清楚了解了這些問題，也就明確了自己的策略發(fā)展方向。亞歷山大醫(yī)院的陸院長(zhǎng)曾作過一個(gè)形象的比喻：你怎樣才能擊敗曼聯(lián)球隊(duì)？答案只有一個(gè)，即另辟戰(zhàn)場(chǎng)，以我之長(zhǎng)，攻其所短，比如和他打一場(chǎng)乒乓球賽！亞歷山大醫(yī)院就是發(fā)展了一些特色的醫(yī)療服務(wù)，與其它大醫(yī)院相抗衡，在市場(chǎng)上占據(jù)了一席之地。
      建立完整的管理架構(gòu)：面對(duì)多年積累形成的舊的醫(yī)院管理體制，很多院長(zhǎng)已經(jīng)意識(shí)到必須對(duì)醫(yī)院管理進(jìn)行改革。但面對(duì)國外各種各樣先進(jìn)的醫(yī)院管理方法，一時(shí)間他們也很難取舍。筆者認(rèn)為，建立一個(gè)好的管理架構(gòu)模式至關(guān)重要，它勝過局部的一些管理方法的應(yīng)用，可以從宏觀的角度進(jìn)行掌控。
      實(shí)施漸進(jìn)的管理措施：國內(nèi)醫(yī)院的管理建設(shè)基礎(chǔ)薄弱，許多方面尚待改進(jìn)。在應(yīng)用國際先進(jìn)的醫(yī)院管理方法時(shí)，要因地制宜，量力而行。有些很好的方法，你的醫(yī)院也許不能馬上就能