某民營企業(yè)成立于上個世紀80年代末期,老板(公司法人)以技術起家,主打產(chǎn)品是一款能針對人體經(jīng)絡與穴位進行診療的家用電子針灸儀。公司迅速積累起了原始資本。加上老板從商前的政府背景,發(fā)展至今,年銷量最高峰在1億元左右;在2003年時,最高一天的銷量回款達200萬元。公司在深圳有生產(chǎn)廠,在華中地區(qū)有分公司,總部設在北京。多年來,資金運轉還算正常,沒有一分錢貸款。
但是,2004年以后,因為一些同類競品和假冒產(chǎn)品的出現(xiàn),其銷量呈下降趨勢。在國內市場基本上處于維持生存狀態(tài);在國外,由于該產(chǎn)品的治療原理很有特點,因而受到國外不少消費者的青睞,所以外貿銷售的前景不錯。
公司現(xiàn)有的業(yè)務形式是以招商為主。全國分多個大區(qū),設有咨詢醫(yī)生和售后服務部門,但沒有協(xié)銷隊伍。在小范圍內開發(fā)有自已的OTC和醫(yī)院業(yè)務,團購業(yè)務和外貿業(yè)務是由自己在運作。
改革思路:用三級營銷網(wǎng)覆蓋千家萬戶
在2004~2006年間,公司的整體業(yè)績不太好,主要銷售量是區(qū)域經(jīng)銷商完成的。由于產(chǎn)品的口碑不錯,在廣大農村市場還有潛力可挖。另外,公司總部的外貿業(yè)務呈上升趨勢。
鑒于目前的市場現(xiàn)狀,老板決定把2007年定為公司發(fā)展的一個重要轉折點,力求完成營銷模式的轉變、工廠的重新規(guī)劃和上市前的可行性論證。老板想重新啟動以前的成功模式——千家萬戶工程。
該模式以前試行過,就是面對縣一級的經(jīng)銷商,實行專賣店經(jīng)營。公司要求在縣級市場開發(fā)上要做到精耕細作,先由自己做自營市場,基本模式是在一個縣內設“縣長”一名,前期在縣醫(yī)院內或縣城開設一家專營店,希望以目前黨中央所提倡的建設新型農村為契機,構筑起以專營店為中心、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院為基地、農戶為終端的三級營銷網(wǎng),由一個推廣團隊開展到村、到戶的推廣工作。網(wǎng)絡鋪設成功后,留下“縣長”做客情維護,項目則或自營,或轉招經(jīng)銷商經(jīng)營,隊伍則轉入下一個縣繼續(xù)鋪設網(wǎng)絡。
此外,公司還與會議營銷公司進行了橫向聯(lián)合,同時還開展了郵購、外貿、團購、電子商務、招商代理等多種經(jīng)營方式。
六大問題將制約營銷模式效果的發(fā)揮
領導風格:總是強勢不可取
老板太強勢好不好?在某種環(huán)境中,這是一件好事。但老板太強勢的做法不能太長久,因為做企業(yè)不是搞政治,做企業(yè)更多的是要依靠團隊協(xié)作。在創(chuàng)業(yè)階段,老板強勢是一種生存的欲望,誰的欲望強,誰就能生存下來。可是,當企業(yè)進入了成長期和發(fā)展穩(wěn)定期時,這種強勢就有可能成為企業(yè)發(fā)展的阻力。這時候,承載企業(yè)發(fā)展欲望的應該是代表企業(yè)內在動力的一群人,即企業(yè)的內生長動力。對于該企業(yè)來說,歷經(jīng)近20年的發(fā)展,從內外環(huán)境來看,迫切需要一群有共同理想和高度智慧的團隊來完成企業(yè)的飛躍。但是,老板的一些強勢做法掩蓋了這一切,新策略沒有志同道合的人去推行,老板的老思維又不能與公司現(xiàn)有管理層保持一致的方向。說是人人有責,實際上是老板一人有責。
公司使命:營銷目標應與資源相匹配
市場在變,產(chǎn)品的營銷策略肯定也要跟著變才行。公司總部位于首都北京,近期已規(guī)劃將技術和生產(chǎn)基地都遷到北京。這樣一來,公司資源整合已經(jīng)很到位了,但該公司現(xiàn)在的口號還是十幾年前提出的口號——力爭在三到五年內做成全國的知名品牌。在國內,能生存20年的民營企業(yè)并不多,但該公司今天仍在高喊的口號只能證明:20年的市場摸爬滾打,公司還只是解決了基本的生存問題,因為這么多“三到五年”過去了,企業(yè)還是在“力爭做成全國的知名品牌”,可見企業(yè)行為的短期性程度。
此外,老板前不久提出了爭取在中國針炙專業(yè)委員會下組建一個電子針炙專業(yè)委員會,公司要全面參與并起主導作用,以維護產(chǎn)品的專業(yè)性和權威性。有這么好的思路,能打造這么好的一個平臺,但公司的發(fā)展目標還只是“力爭在三到五年內做成全國的知名品牌”,難避資源浪費之嫌。
經(jīng)營戰(zhàn)略:模式混雜發(fā)展后勁不足
好產(chǎn)品如何賣出去?這個“賣”的過程其實就是一個營銷模式的問題。作為經(jīng)營者,都希望產(chǎn)品能供不應求,最好是提貨單到廠房,連銷售環(huán)節(jié)都省了才好。可是,在當今市場里,競爭無處不在,公司不僅要銷量,還要發(fā)展,深入人心的產(chǎn)品才能算是品牌。模式?jīng)Q定銷售渠道,銷售渠道決定操作技巧。公司采用的模式是按大區(qū)劃分的經(jīng)銷商制,看上去招商人員比較多,但業(yè)績可能一般。因為,同時存在的還有其他經(jīng)營方式,如電子商務、團購等,很快還會有會議營銷的形式。表面上看來大家都在做事,可大家都是在一塊田里做著“刀耕火種”般的工作。僧多粥少,產(chǎn)值畢竟是有限的,等到秋收了,田地不就荒蕪了嗎?
管理體制:部門職責不明遏制創(chuàng)造性
大家都在忙,卻不知在忙些什么。該公司有一個很奇怪的現(xiàn)象:部門經(jīng)理都是執(zhí)行者,基本上沒有參與決策,連部門與部門之間也不了解對方在忙什么。如果這在公司創(chuàng)業(yè)初期,也無可厚非,可是都20年了,這就有點不可理喻了。這次,老板在會上宣布了本年度公司規(guī)劃和下一個五年目標,與會者并沒有感到特別振奮和認同,這從隨后的發(fā)言記錄中可以看得出來。而且,外聘的總經(jīng)理助理也只是一個擺設,各大部門的經(jīng)理一個個老氣橫秋的樣子,可就是不發(fā)言。然而在會后閑談的時候,其中卻不乏真知灼見。這充分說明,這并不全是人的錯。但到底是制度改變了人,還是人習慣了制度?可能也不是一個“職責不明”所能概括得了的。
企業(yè)文化:內涵不明晰特征不明顯
所謂企業(yè)文化,應當是企業(yè)內部所有員工都遵循、在言行風格上特有的共性。但在該公司的員工身上,很難看到有共性的地方。是不是公司沒有文化宣言呢?也不是:在公司大門口,有“產(chǎn)業(yè)報國,人才報國,科技報國,教育報國”的標語;在培訓課上,老板反復強調的是希望員工能忠、仁、廉、義;在公司的規(guī)章制度里,“今日事今日畢”等語言赫然在目;還有很多。但就是這個“很多”,讓人感覺到的只是雜亂和無序,所有被提倡的這些文化在公司氛圍內沒有得到沉淀,大都只是在紙上談兵,有些連紙都沒有掛起來,因而員工們對一些文化理念的內涵并不清楚。
人力資源:流動頻繁傷及執(zhí)行力
該公司老板有一句常掛在嘴邊的名言:流水不腐,戶樞不蠹。照他的意思,就是人才是需要流動的。公司需要大量的人才,但即使你走了,人才還是會不斷進來的。這種話偶爾講講沒什么,可是如果作為公司的人才文化,就很不幸了。人才是需要流動的,但流動并不意味著流失,這里有一個量和度的問題。頻繁的人才異動,對崗位責任制也是一個挑戰(zhàn)。事實上,留下的未必全是“黃金”,離開的也不一定全是“泥沙”。公司內部的崗位流動是有體系的,員工進出的流動比例應當與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致。
在一個企業(yè),老板太強勢的做法不能太長久,因為做企業(yè)不是搞政治,做企業(yè)更多的是要依靠團隊協(xié)作。在創(chuàng)業(yè)階段,老板強勢是一種生存的欲望,誰的欲望強,誰就能生存下來。可是,當企業(yè)進入了成長期和發(fā)展穩(wěn)定期時,這種強勢就有可能成為企業(yè)發(fā)展的阻力。