在醫(yī)院體制改革之前，新加坡的醫(yī)院服務體系與我國過去實行的醫(yī)療服務體系有很多相似之處，因此，我們所面臨的問題與當時的新加坡有所雷同。研究和了解新加坡醫(yī)院體制改革的過程及經(jīng)驗，對于我國的醫(yī)療體制改革有重要的借鑒作用。

缺陷

　　新加坡政府醫(yī)院系統(tǒng)改革之前存在許多弊端。首先，新加坡的醫(yī)療服務價格一直由政府控制，政府總希型硅低醫(yī)療價格，使人民享受價格低廉的醫(yī)療服務。然而，醫(yī)療服務的成本卻在不斷上升，人們對醫(yī)療服務的需求也不斷增加。與此同時，政府又難以確定醫(yī)療服務的全部成本；其次，所有由衛(wèi)生部管理的醫(yī)院都缺乏有效的激勵機制，工作效率低下，醫(yī)院人才流失嚴重，因而時常要面對人員短缺的難題；第三，醫(yī)院不能根據(jù)市場需求變化，在改善醫(yī)療服務與設施方面作出靈活與快捷的反應。難以適應市場需求，人們對政府醫(yī)院的不滿增加；第四，醫(yī)院的儀器設備維修完全由政府負擔，許多儀器設備不能及時得到維修，因而也對醫(yī)院醫(yī)療服務的提供產(chǎn)生一定的影響。

出路

 
 
　　對于醫(yī)院存在的問題，新加坡政府決定進行醫(yī)療改革。改革初期政府面臨著三種選擇：一是將醫(yī)院改為法定機構(gòu)；二是將醫(yī)院改為百分之百的政府公司；三是將醫(yī)院私營化。經(jīng)過試行發(fā)現(xiàn)醫(yī)院私營化的路走不通，因此選擇了“改制”，把醫(yī)院重組為保健公司的改革道路。保健公司是政府擁有并控制的、以私營方式運作的醫(yī)院公司，屬于非營利性機構(gòu)。改制之前，新加坡衛(wèi)生部直接管理各大醫(yī)院及其他衛(wèi)生機構(gòu)，改制后，衛(wèi)生部直接管理新加坡保健企業(yè)而不直接管理醫(yī)院和其他衛(wèi)生機構(gòu)。在衛(wèi)生部下面，新加坡保健企業(yè)及其子公司的結(jié)構(gòu)如下：醫(yī)院董事會的董事長是新加坡保健企業(yè)董事會的成員。大醫(yī)院的管理層由醫(yī)生和行政人員組成，但管理層的負責人大多為衛(wèi)生行政管理人員。醫(yī)院實行雙重管理制度，即行政管理和專業(yè)管理。行政管理人員由6--7人組成，他們的背景大多為管理專業(yè)，行政總裁由衛(wèi)生部聘任。專業(yè)管理人員由各專科中心負責人組成，這些負責人必須是業(yè)務專家，在各專科中心除業(yè)務專家的負責人以外，同時會有一名行政人員負責日常工作。

　　醫(yī)院改制過程經(jīng)歷了幾個重要階段，1987年9月建立新加坡保健企業(yè)私人有限公司，首先對新加坡最大的醫(yī)院--中央醫(yī)院和全國皮膚病中心進行公司化改組。但是，政府醫(yī)院的私營化引起了人民對醫(yī)療服務價格變化的強烈不滿。許多研究者提出，醫(yī)療服務不能全盤私營化，醫(yī)院必須有二級控制。1989年新加坡在衛(wèi)生部屬下成立了新加坡保健公司，并對包括中央醫(yī)院和皮膚病院在內(nèi)的部分醫(yī)院進行重組，成為新加坡保健公司的子公司。1990年又對竹腳醫(yī)院、大巴窯醫(yī)院、全國眼科中心三家醫(yī)院進行重組，1992年以后陸續(xù)對陳篤生醫(yī)院、宏茂橋社區(qū)醫(yī)院等進行重組。
　　其操作方式是首先使醫(yī)院改組為醫(yī)院公司，實行公司化經(jīng)營，然后在較短的時間內(nèi)(半年至一年)實行重組加入新加坡保健公司，成為其子公司。目前，新加坡保健公司有11個子公司。這個過程并不意味著國家醫(yī)院的私有化，這些醫(yī)院仍是公立醫(yī)院，仍在國家衛(wèi)生方針政策指導下從事醫(yī)療服務，但是它們的經(jīng)營管理方式發(fā)生了變化，成為在公司法的規(guī)定下進行私營運作，即以國有民營的方式進行管理。

      新加坡政府關(guān)于醫(yī)療保健政策的基本原則是：推廣健康生活，增強國民體質(zhì)；提倡個人負責，避免過分依賴國家福利或醫(yī)藥保險；為國民提供良好的和負擔得起的基本醫(yī)療服務；必要時，政府直接干預衛(wèi)生市場，以控制醫(yī)藥消費和成本的上漲；協(xié)調(diào)公共與私營衛(wèi)生機構(gòu)的發(fā)展；以競爭來改善服務和提高效率。新加坡實行全國統(tǒng)一的醫(yī)療保健制度，采用三種醫(yī)療保險項目：保健儲蓄、健保雙全、保健基金。新加坡的醫(yī)療保健服務系統(tǒng)是由公立和私立衛(wèi)生機構(gòu)組成的二元結(jié)構(gòu)。在初級衛(wèi)生保健服務方面，20％的服務是由政府機構(gòu)提供的，80％的服務是由私立機構(gòu)提供的。在醫(yī)院服務方面，80％是由政府機構(gòu)提供的，20％是由私立機構(gòu)提供的。

結(jié)果

　　新加坡的醫(yī)院改革通過改制過程，把過去的政府和私人兩類醫(yī)院改制為國有民營的公立醫(yī)院、政府醫(yī)院和私人醫(yī)院三類。在新加坡的醫(yī)院改制中，不是把過去的政府醫(yī)院和慈善醫(yī)院私有化，而是將這兩類醫(yī)院全部所有權(quán)都歸政府，同時把醫(yī)院組建成相對獨立的公司并統(tǒng)稱為公立醫(yī)院。1987年9月建立新加坡保健企業(yè)，政府對保健企業(yè)擁有100％的股權(quán)。保健企業(yè)的使命是通過下屬醫(yī)院的醫(yī)療設施和一整套高效的管理方式，以最節(jié)省成本的方法為病人提供最優(yōu)良的醫(yī)療與保健服務。

      經(jīng)改制后的醫(yī)院以非盈利方式運作，政府以津貼病人的醫(yī)療服務消費的方式常年撥款津貼醫(yī)院，政府對價格、床位以及昂貴儀器設備購置等有控制權(quán)力。采用商業(yè)審計法對醫(yī)院財務進行監(jiān)督，保健企業(yè)從醫(yī)院績效和審計兩方面對改制醫(yī)院進行管理。另外，醫(yī)院管理層對董事會負責，擁有人事權(quán)和制定薪金的權(quán)力，醫(yī)院有權(quán)改變自身的運作和服務，政府對改制醫(yī)院的基本政策要求是：立足于基本的、非昂貴的、非高科技的保健服務；并確保醫(yī)療服務水平是國家和人民所能夠負擔得起的。
衛(wèi)生部對醫(yī)院有管理控制權(quán)，具體表現(xiàn)為以下方面：規(guī)定各級別病房的醫(yī)藥服務、環(huán)境和服務態(tài)度所應達到的水平；按照病房級別規(guī)定醫(yī)院所能執(zhí)行的最高收費標準；按照“消費物價指數(shù)+x”規(guī)定醫(yī)院每年的收入增長率；為各改制醫(yī)院規(guī)定病床總數(shù)和不同級的病床數(shù)量；控制各專科部門的發(fā)展和新醫(yī)藥科技的引進；根據(jù)病人的門診就診和使用不同級別病房，按不同的津貼把資金直接撥付給醫(yī)院。同時，衛(wèi)生部對保健企業(yè)進行監(jiān)督管理。主要方面是：公司的多樣化經(jīng)營活動、修改公司的組織章程、發(fā)行新股票和貸款、發(fā)行股票、有關(guān)合并方面的建議、出售或轉(zhuǎn)讓公司的資產(chǎn)、開設新的子公司、公司的終止和解散、醫(yī)療收費的調(diào)整、委任公司董事、公司執(zhí)行長的聘用等.