無論是營利性醫(yī)院還是非營利性醫(yī)院，醫(yī)院運(yùn)作的企業(yè)化和市場化已經(jīng)毋庸置疑。既然把醫(yī)院推向市場，那么競爭自然就成為醫(yī)院發(fā)展的永恒話題。靠什么贏得競爭的主動權(quán)？憑什么占有更多的醫(yī)療市場份額？人們首先想到的是人才隊(duì)伍、服務(wù)質(zhì)量、硬件條件，甚至包括自我營銷等。誠然，這些的確是醫(yī)院重要的競爭“資本”，但是，我們不能忽略另一個(gè)更為重要的競爭力，即醫(yī)療特色，只有醫(yī)療特色才是最持久的競爭力。

1  醫(yī)院特色的形成 

醫(yī)院具有企業(yè)的一般特征，但是醫(yī)院文化和企業(yè)文化、醫(yī)院的發(fā)展軌跡和一般企業(yè)發(fā)展的軌跡差別很大。醫(yī)院的人才建設(shè)、硬件配設(shè)和更新，以及技術(shù)沉積需要更長的時(shí)間和更多的努力，形成特色和品牌效應(yīng)需要數(shù)十年、數(shù)代人的不懈努力。我國加入WTO之后，民營醫(yī)院崛起，但是鮮有組建綜合性民營醫(yī)院者，絕大多數(shù)民營醫(yī)院規(guī)模較小，而且多是專科醫(yī)院。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，現(xiàn)今每天新增的民營醫(yī)院和倒閉的民營醫(yī)院數(shù)幾乎對等，而在衛(wèi)生系統(tǒng)的政策層面上，是鼓勵民營醫(yī)院的生長和擴(kuò)張的，那么為什么不少民營醫(yī)院常常面臨生存困難的尷尬呢？原因正是缺乏技術(shù)特色，沒有品牌效應(yīng)，甚至管理者們還沒有品牌意識。而技術(shù)特色是不可能通過非技術(shù)服務(wù)和硬件設(shè)施來彌補(bǔ)的，需要技術(shù)積累，需要人才積累，更需要形成特色。醫(yī)院特色的形成有三個(gè)過程或需具備三個(gè)條件。

1.1  長期工作的積累 

上海長征醫(yī)院的前身是創(chuàng)傷外科醫(yī)院，20世紀(jì)50年代初就有百余張床位的規(guī)模，而且有一代技術(shù)過硬的骨創(chuàng)傷外科專家。組建長征醫(yī)院以后，骨科自然成為醫(yī)院的重點(diǎn)科室，即使經(jīng)歷了文化大革命的沖擊，特色仍然沒有丟失。“文革”以后，無論是歷屆醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)，還是科室主任，對骨科的人才培養(yǎng)、學(xué)科建設(shè)、科學(xué)研究、新技術(shù)和新療法的應(yīng)用等都傾注了大量的心血。醫(yī)院在政策上包括人才激勵機(jī)制、學(xué)術(shù)和學(xué)科帶頭人的選拔與培養(yǎng)、儀器設(shè)備購置、基金和科研經(jīng)費(fèi)申請、科室規(guī)模的擴(kuò)張等都給予了更多的政策傾斜。50余年的發(fā)展，長征醫(yī)院骨科已經(jīng)具備158張床位、4個(gè)病區(qū)，在各種脊柱疾病、骨腫瘤、關(guān)節(jié)疾病、功能重建、骨創(chuàng)傷等方面形成了全方位的優(yōu)勢，截止2002年，僅脊柱外科手術(shù)就突破1萬例，在國內(nèi)領(lǐng)先。目前，長征醫(yī)院骨科是中國人民解放軍創(chuàng)傷外科研究所、上海市臨床醫(yī)學(xué)中心、國家衛(wèi)生部重點(diǎn)學(xué)科。多年來長征醫(yī)院骨科還為地方醫(yī)院的骨科輸送了大量的人才，許多人才曾經(jīng)或正在不少地方醫(yī)院擔(dān)任骨干角色，并做出了重要貢獻(xiàn)。從某種意義上講實(shí)現(xiàn)了軍隊(duì)和地方的人才資源共享，其實(shí)這本身也是人才特色的一種體現(xiàn)。“冰凍三尺非一日之寒”，是強(qiáng)盛學(xué)科發(fā)展過程的詮釋。

1.2  醫(yī)學(xué)科學(xué)發(fā)展的要求 

醫(yī)學(xué)是在不斷進(jìn)步、不斷發(fā)展的，近年來生物醫(yī)學(xué)，包括生物物理學(xué)領(lǐng)域的成果不斷涌現(xiàn)，在此基礎(chǔ)上新技術(shù)、新療法的產(chǎn)生速度非常驚人。機(jī)遇常常是稍縱即逝的，醫(yī)學(xué)的快速發(fā)展，要求我們迅速抓住機(jī)遇，瞄準(zhǔn)前沿，也許在“不經(jīng)意間”一個(gè)特色項(xiàng)目誕生了，一個(gè)特色科室成長了。但事實(shí)上，“不經(jīng)意”是不可能的，“機(jī)遇常常降臨于有準(zhǔn)備的頭腦”，只要有準(zhǔn)備，機(jī)遇就會來臨。但是如何能夠把握機(jī)遇、發(fā)展特色呢。

1.2.1  醫(yī)院管理者和學(xué)科帶頭人必須具有通暢的獲取信息的渠道 

我們需要快、新、準(zhǔn)的醫(yī)學(xué)發(fā)展信息，但并不容易。學(xué)科或?qū)W術(shù)帶頭人由于對本專業(yè)發(fā)展情況的了解比較直接，渠道也就比較通暢，而要保證醫(yī)院管理者，尤其是決策者的信息渠道通暢并非易事，這既需要管理者本人具有強(qiáng)烈的“保新”意識和溝通意識，也需要基層人員主動配合，善于提供有價(jià)值的信息。

1.2.2  決策人員必須具備高超的甄別能力 

信息源，尤其是來自于科室的信息源有可能是不準(zhǔn)確的、可能是過時(shí)的、可能是經(jīng)過有意無意修飾過的。管理者在沒有掌握最新和準(zhǔn)確信息的情況下可能會導(dǎo)致決策失誤。反過來，決策者優(yōu)柔寡斷，會失去寶貴的時(shí)機(jī)，這就要求決策者一定要具備辨別能力，做出正確的決策。

1.2.3  管理者必須熟悉醫(yī)學(xué) 

筆者從親身的管理實(shí)踐中體會到，至少在中國現(xiàn)有的醫(yī)院管理體制下，讓一個(gè)完全沒有醫(yī)學(xué)背景的職業(yè)管理者來引領(lǐng)醫(yī)院的發(fā)展還為時(shí)過早［2］。舉一個(gè)簡單的例子：各醫(yī)院都設(shè)有儀器設(shè)備管理委員會，成員都來自各大科室的主任，這些科主任都有申請項(xiàng)目，對他們來講討論購買儀器時(shí)的優(yōu)先權(quán)是顯而易見的，不僅如此，科主任們之間的“互相幫助”也屢見不鮮，管理者如果采取“少數(shù)服從多數(shù)”的原則，結(jié)果可想而知。因此，決策者必須很清楚各個(gè)科室購買儀器的目的，是開展新項(xiàng)目，還是更新設(shè)備，或是擴(kuò)張規(guī)模。最近，我院開展準(zhǔn)分子激光技術(shù)治療眼科疾病，采取了與器械商合作的模式。有學(xué)者認(rèn)為這是眼科發(fā)展特色的一大重要舉措，應(yīng)給予支持，甚至政策傾斜，持這種態(tài)度的人顯然不了解眼科學(xué)界的發(fā)展趨勢和業(yè)已存在的特色之所在。作為一個(gè)三級甲等醫(yī)院開展這個(gè)項(xiàng)目是必須的，但不是發(fā)展特色，準(zhǔn)分子激光技術(shù)的應(yīng)用在國內(nèi)許多醫(yī)院已經(jīng)開展了十年有余，我們現(xiàn)在的行為不過是補(bǔ)缺而已。

1.2.4  管理者必須視野開闊 

作為一個(gè)管理者，在追求成功的同時(shí)，還需要追求卓越，發(fā)展醫(yī)院特色是追求卓越的行為之一。試圖邁向卓越，就要有開闊的視野。上海市領(lǐng)導(dǎo)層提出的“海納百川”就是追求卓越的一種精神口號。“海納”，需要胸懷、需要知識、需要睿智、需要上求，也需要下問，如此，視野開闊了，決策就果斷、精確和堅(jiān)定了。 

1.3  主動出擊，發(fā)展特色  

欲在當(dāng)今激烈的醫(yī)療市場競爭中取勝，靠穩(wěn)妥的積累，靠醫(yī)學(xué)發(fā)展的推動還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，我們需要主動出擊，一旦看準(zhǔn)目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)毫不猶豫，敢冒風(fēng)險(xiǎn)，勇往直前。長征醫(yī)院的泌尿外科以較早開展腎移植術(shù)、移植例數(shù)多、人腎存活率高而在全國處于優(yōu)勢地位，也是我院特色之一。但是我們清醒地意識到，如果繼續(xù)單純開展腎移植術(shù)而無其他作為，已經(jīng)很難以保持這一傳統(tǒng)特色，因?yàn)樵撌中g(shù)難度不大，開展腎移植術(shù)的醫(yī)院越來越多，業(yè)已成為泌尿外科的常規(guī)手術(shù)之一。然而，器官移植術(shù)卻是方興未艾，各種臟器的晚期病變的最佳治療方法莫過于“以新?lián)Q舊”，而器官克隆技術(shù)作為一門前沿學(xué)科的研究有可能給器官移植術(shù)帶來更多生機(jī)。據(jù)此，我院果斷地重新啟動業(yè)已停頓的肝移植術(shù)。自2002年5月，首先在組織機(jī)構(gòu)上進(jìn)行了調(diào)整，把肝移植小組從普通外科，把腎移植小組從泌尿外科分離出來，合并成立了移植中心。組織機(jī)構(gòu)理順之后，我們把重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)水平的提高上，采取了走出去請進(jìn)來的方針，同時(shí)，在人力、物力和財(cái)力上給予了充分的保障，尤其是在初始階段，在協(xié)調(diào)相關(guān)科室的關(guān)系和爭取科室間的支持方面做了大量卓有成效的工作。截止目前，我院一共開展了270例肝臟移植術(shù)，手術(shù)成功率100％。其中實(shí)施移植術(shù)的急、慢性重型肝炎患者占35％，與同類醫(yī)院相比高出十多個(gè)百分點(diǎn)，挽救了許多內(nèi)科保守治療無法挽救的重型肝炎病人的生命。最近，移植中心被批準(zhǔn)為中國人民解放軍唯一的器官移植研究所。

以上是主動出擊、發(fā)展特色的成功范例。也許我們還能從中挖掘更多的成功經(jīng)驗(yàn)，但是從這個(gè)案例中可以看到，成功經(jīng)驗(yàn)的精髓就是“主動出擊”四個(gè)字。我們在操作過程中，繪制好了方向圖，確定了目標(biāo)，比如要求移植科在2002年的半年內(nèi)必須完成30例肝移植手術(shù)，2003年必須完成80例（實(shí)際完成110例）；要求急救科必須專門配備一名高年資主治醫(yī)師負(fù)責(zé)移植后監(jiān)護(hù)；要求手術(shù)室主任必須親自主持前30例移植病人的麻醉工作。指定醫(yī)教部的醫(yī)療科科長每次實(shí)施肝移植術(shù)都在醫(yī)院，并“駐扎”在手術(shù)室，以協(xié)調(diào)各類相關(guān)工作，包括會診、檢驗(yàn)、血液供應(yīng)、車輛配備，甚至解決手術(shù)醫(yī)生午夜用餐等問題。這些“配套項(xiàng)目”都是圍繞同一個(gè)主題：盡快使肝臟移植手術(shù)成熟起來，形成特色。

1.4  發(fā)現(xiàn)苗頭，重點(diǎn)培植 

現(xiàn)有的特色科室不是在一個(gè)很短的時(shí)間成長起來的，都曾經(jīng)是無名小卒。現(xiàn)在許多專科化的民營醫(yī)院，可能經(jīng)過若干年的運(yùn)營已經(jīng)形成明顯的特色，服務(wù)于人民，這也是時(shí)代的產(chǎn)物。在綜合性醫(yī)院中，特色科室的形成，除了前述3點(diǎn)要素外，“發(fā)現(xiàn)苗頭，重點(diǎn)培植”也是一個(gè)重要因素。

醫(yī)院是知識分子比較集中的機(jī)構(gòu)，知識分子的特點(diǎn)之一就是追求成就感，他們不會把收入的多寡作為衡量人生價(jià)值的最重要指標(biāo)，在他們實(shí)現(xiàn)更高層次人生價(jià)值（即自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)）的過程中，會主動地為醫(yī)院的發(fā)展或科室的發(fā)展創(chuàng)造奇跡［4］。所以，所謂“苗頭”一定孕育在人才之中，尤其是那些學(xué)科和學(xué)術(shù)帶頭人。這在每一個(gè)醫(yī)院都可以列舉很多有說服力的事例。

第二軍醫(yī)大學(xué)第三附屬醫(yī)院成立于1996年，1993年是長海醫(yī)院的院中院，在11年前它還不過是長海醫(yī)院一個(gè)規(guī)模比較大的肝膽外科，而在更久的以前，肝膽外科是普通外科的一個(gè)小組。但是，以吳孟超院士為首的3人小組，在他們做住院醫(yī)生的階段，硬是從肝臟血管和膽管系統(tǒng)的解剖結(jié)構(gòu)開始，把人體的肝臟解剖結(jié)構(gòu)進(jìn)一步搞清，并提出了全新的肝臟分葉概念。在此基礎(chǔ)上，又經(jīng)過若干年的艱苦努力，在小肝癌概念的提出、肝癌的診斷和肝癌切除等方面都走出了一條獨(dú)具特色的路徑。長海醫(yī)院和第二軍醫(yī)大學(xué)歷任領(lǐng)導(dǎo)看準(zhǔn)了這顆極富生命力的“樹苗”，各方面給予了優(yōu)惠、給予扶植，在人、財(cái)、物上都給予了大力支持，該科室加快了發(fā)展步伐，特色很快形成：這就是今天在國內(nèi)外頗具盛名的東方肝膽外科醫(yī)院。吳孟超院士因其卓越的科技創(chuàng)造力榮獲了2006年度中國最高科技獎。

2  醫(yī)院特色的可持續(xù)發(fā)展 

醫(yī)院特色能否長期保持，特色科室或特色項(xiàng)目能否不被他人超越而永遠(yuǎn)處于領(lǐng)先地位，這不是可以用“是”與“否”兩個(gè)字能夠簡單地給予回答的。 

2.1  特色具有時(shí)限性 

今天的“特色”可能是明天的“平常”，因?yàn)獒t(yī)學(xué)作為一門自然科學(xué)，發(fā)展速度很快，新技術(shù)、新療法層出不窮，