52歲那年，譚申生當(dāng)上了第六人民醫(yī)院的副院長(zhǎng)，在人才越來(lái)越趨于年輕化的今天，這并不多見。可是，譚申生卻用他的經(jīng)歷證明了他對(duì)每個(gè)崗位的勝任

      文/ 郭艾琳

      譚申生的人生經(jīng)歷頗為豐富，從中學(xué)畢業(yè)后下鄉(xiāng)、參軍、讀書，到后來(lái)進(jìn)入上海市第六人民醫(yī)院后不斷的輪換崗位，他的一生中充滿了機(jī)遇和挑戰(zhàn)，也令他從中收獲良多。52歲那年，譚申生當(dāng)上了第六人民醫(yī)院的副院長(zhǎng)，在人才越來(lái)越趨于年輕化的今天，這并不多見，可是，譚申生卻用他的經(jīng)歷證明了他對(duì)每個(gè)崗位的勝任。正是這些不同的崗位讓譚申生成長(zhǎng)、成熟，直到成為一個(gè)真正的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者。

      醫(yī)生變成經(jīng)營(yíng)者
      1985年，大學(xué)畢業(yè)后的譚申生進(jìn)入上海第六人民醫(yī)院內(nèi)科科室，開始了8年的臨床醫(yī)生生涯。
      從一個(gè)社會(huì)成員，到社會(huì)成員的服務(wù)者，這樣的角色轉(zhuǎn)換讓譚申生感觸很深。“醫(yī)務(wù)人員的技能、服務(wù)意識(shí)是直接關(guān)系到老百姓生命的，從那時(shí)候起，我學(xué)會(huì)了奉獻(xiàn)。”
      在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，譚申生沒(méi)有上班下班時(shí)間，即使回到家里，也隨時(shí)會(huì)被叫到醫(yī)院去搶救病人。起初，譚申生有過(guò)抱怨，可是，當(dāng)他看到自己醫(yī)治的病人漸漸康復(fù)，自己的醫(yī)療水平得到了病人的認(rèn)可，他開始有了成就感。“看到自己的門診量越來(lái)越大，病人指名要我看，我感到自己的價(jià)值體現(xiàn)出來(lái)了。”
      譚申生出色的工作能力得到了醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，1995年5月，醫(yī)院發(fā)展需要一批行政人員，院里提出要調(diào)他到三產(chǎn)部門當(dāng)總經(jīng)理。這樣的角色轉(zhuǎn)換讓譚申生頗有些吃驚。
      “一直都是做臨床工作的，我那時(shí)對(duì)產(chǎn)業(yè)真是一竅不通。”譚申生說(shuō)。然而，譚申生為人的正直和其當(dāng)醫(yī)生時(shí)所體現(xiàn)出來(lái)的管理干部素質(zhì)，讓醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)看中了他。
      從醫(yī)生到經(jīng)營(yíng)者的轉(zhuǎn)變，起初讓譚申生不習(xí)慣。“當(dāng)時(shí)我連財(cái)務(wù)報(bào)表都看不懂，市場(chǎng)運(yùn)作也知道得很少。”為了能夠勝任工作，譚申生買了許多管理經(jīng)營(yíng)方面的書籍，邊看、邊學(xué)、邊做。通過(guò)學(xué)習(xí)和實(shí)踐，譚申生認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈性，也讓他知道要做好三產(chǎn)，還需要有自己的拳頭產(chǎn)品。
雖然他當(dāng)三產(chǎn)公司經(jīng)理的時(shí)間總共只有11個(gè)月，然而譚申生卻從一個(gè)對(duì)產(chǎn)業(yè)知之甚少的人，變成了一位頗有業(yè)績(jī)的經(jīng)營(yíng)者。這段時(shí)間，他帶領(lǐng)三產(chǎn)公司理順了管理思路，償還了公司債務(wù)，最值得驕傲的是，借助以前搞呼吸臨床的經(jīng)驗(yàn)，他還開發(fā)了“老慢支病人家庭氧療裝置”，而三產(chǎn)公司也靠這個(gè)產(chǎn)品在很短的時(shí)間內(nèi)獲得了3、4萬(wàn)元的盈利。

      步入管理生涯
      經(jīng)營(yíng)三產(chǎn)的成功，讓譚申生再次贏得了醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的信任和賞識(shí)，也讓他具備了一個(gè)管理者的初步素質(zhì)。
      1996年，醫(yī)保政策出臺(tái)，每個(gè)醫(yī)院都要成立一個(gè)醫(yī)保改革辦公室，譚申生被調(diào)到醫(yī)保辦當(dāng)起了辦公室主任。
      當(dāng)時(shí)，醫(yī)保是一個(gè)新生事物，無(wú)論是醫(yī)保本身還是開展醫(yī)保工作，誰(shuí)都不知道究竟該怎么做。
      為了推廣和普及醫(yī)保知識(shí)，轉(zhuǎn)變?nèi)藗円酝娜窆M(fèi)就醫(yī)的觀念，譚申生制作了許多宣傳資料，親自到醫(yī)院的干部、醫(yī)生、護(hù)士、后勤甚至病人中間進(jìn)行宣傳教育。“大部分人都能接受醫(yī)保這一新生事物，可還是有人存有疑問(wèn)，我就一一做答。”在宣傳的過(guò)程中，譚申生自己也得到了提高，對(duì)醫(yī)保有了深刻的認(rèn)識(shí)。
      普及醫(yī)保知識(shí)后，譚申生根據(jù)醫(yī)保方向和醫(yī)院的情況，制定了十幾項(xiàng)制度。“在醫(yī)保實(shí)施過(guò)程中，最核心的問(wèn)題是要規(guī)范醫(yī)務(wù)人員的行為。”譚申生說(shuō)。于是，“合理用藥、合理檢查、合理診療、合理收費(fèi)”的“4個(gè)合理”制度，以及“醫(yī)囑和報(bào)告一致、報(bào)告和收費(fèi)一致、檢查和病程記錄一致”的“3個(gè)一致”條款等相繼得到了推行。
      制度出臺(tái)后，譚申生反復(fù)檢查具體落實(shí)情況，不斷監(jiān)督醫(yī)務(wù)人員的檢查、收費(fèi)等各項(xiàng)情況。由于是新生事物，政府曾擔(dān)心醫(yī)保剛出臺(tái)，會(huì)有大量投訴情況出現(xiàn)，但在院黨政班子的領(lǐng)導(dǎo)下以及譚申生的管理下，到目前為止，六院的醫(yī)保工作始終處于平穩(wěn)狀態(tài)。
譚申生的工作崗位總是在不斷變化中，每次都是一種全新的挑戰(zhàn)。
      一年以后，譚申生帶領(lǐng)的醫(yī)保部工作步入了正軌。當(dāng)時(shí)正值衛(wèi)生系統(tǒng)搞行風(fēng)評(píng)議工作，要求每個(gè)醫(yī)院要成立一個(gè)專門負(fù)責(zé)精神文明建設(shè)的辦公室。譚申生再次被調(diào)換了崗位，當(dāng)起了精神文明辦主任。
      “剛開始接手這項(xiàng)工作挺不習(xí)慣。”譚申生說(shuō)，他認(rèn)為醫(yī)保工作是一件很實(shí)在的工作，而精神文明建設(shè)聽起來(lái)很虛，所以起初他并不太愿意接受這個(gè)崗位。但實(shí)踐中，譚申生發(fā)現(xiàn)，精神文明建設(shè)完全不像他原先想像的那么空，相反卻是件非常重要和實(shí)在的工作。
由于此次行風(fēng)建設(shè)在醫(yī)療系統(tǒng)中還是第一次開展，到底要做些什么、應(yīng)該如何做都是未知數(shù)。雖然六院原來(lái)也開展過(guò)類似的精神文明工作，但距離此次的要求相差很遠(yuǎn)，這就需要醫(yī)院不斷地學(xué)習(xí)、改進(jìn)。
      譚申生上任后，先后去了商業(yè)系統(tǒng)等許多已經(jīng)開展過(guò)行風(fēng)評(píng)議工作的領(lǐng)域取經(jīng)，隨后制定了一系列工作計(jì)劃，然后落實(shí)下去。
令譚申生印象最深的是通過(guò)調(diào)查病人滿意度來(lái)提高工作質(zhì)量這件事。以前，醫(yī)院對(duì)病人的反映并不怎么在乎，而譚申生通過(guò)對(duì)住院病人、社區(qū)百姓以及出院病人的滿意度調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有些病人出院后并不滿意醫(yī)院的工作。針對(duì)這些問(wèn)題，精神文明辦做了許多整改，以前不規(guī)范的行為現(xiàn)在都得到了規(guī)范。從譚申生當(dāng)主任起，六院蟬聯(lián)了四屆上海市文明單位。

      挑起重任
      同樣是在一年多之后，譚申生再次轉(zhuǎn)換了崗位。這次譚申生當(dāng)上了院長(zhǎng)辦公室主任，同時(shí)兼任計(jì)算機(jī)中心主任。這一切對(duì)于譚申生來(lái)說(shuō)，又是一個(gè)全新的開始。
      院辦是醫(yī)院聯(lián)系上下工作的一大樞紐，無(wú)論是部門協(xié)調(diào)、工作計(jì)劃落實(shí)和總結(jié)，還是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)工作傳達(dá)或下情上報(bào)，都必須通過(guò)院辦。譚申生感到自己肩上的擔(dān)子變得更重了。
     “當(dāng)時(shí)，我對(duì)每個(gè)工作崗位上的計(jì)劃都要做到分解，什么工作是門診部的、什么工作是護(hù)理部的，都要分解得十分詳細(xì)才能落實(shí)到部門去。”譚申生說(shuō)。每次的計(jì)劃不一定很多，但一被分解開來(lái)就變成厚厚一打，有時(shí)候達(dá)到近兩百條。而細(xì)化工作并落實(shí)后，譚申生還要每季度對(duì)任務(wù)落實(shí)情況督促一次。
      院辦最重要的工作之一在于協(xié)調(diào)，醫(yī)院有許多部門，每個(gè)部門間的工作可能會(huì)發(fā)生交叉、重疊甚至產(chǎn)生矛盾，譚申生的工作就是去緩解這些矛盾。
      他還記得初入院辦時(shí)，醫(yī)保工作曾經(jīng)分別歸財(cái)務(wù)、門急診以及醫(yī)務(wù)部門三個(gè)部門管理。由于三個(gè)部門的工作被劃到一起，但具體誰(shuí)負(fù)責(zé)哪一塊又不明確，于是大家互相推諉，結(jié)果有些工作誰(shuí)都不愿意多做，造成盲區(qū)。此時(shí)，院辦開始出來(lái)協(xié)調(diào)。由于醫(yī)保辦公室隸屬于醫(yī)務(wù)處，譚申生便明確醫(yī)保工作應(yīng)該由醫(yī)務(wù)處總體負(fù)責(zé)，然后由醫(yī)務(wù)處牽頭其他兩個(gè)部門，每年舉行一次工作會(huì)議，每月對(duì)醫(yī)保工作分析一次，看看問(wèn)題出在哪里。三個(gè)部門明確了自己的工作后，一直運(yùn)作得比較順利。
      再后來(lái)，譚申生被調(diào)至醫(yī)務(wù)處當(dāng)處長(zhǎng)。由于當(dāng)時(shí)六院的醫(yī)療質(zhì)量管理工作還不是很到位，醫(yī)療糾紛比較多，醫(yī)院方面曾先后動(dòng)員過(guò)不少人來(lái)?yè)?dān)任這個(gè)崗位，但都被婉拒了。“醫(yī)務(wù)處是難度最高的部門，這是全院上下都知道的。”譚申生感慨地說(shuō)。但出于對(duì)過(guò)去臨床工作的留戀，他毅然接受了這一更艱巨的任務(wù)。
      譚申生上任后，在院長(zhǎng)的有力支持下，對(duì)醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量等方面的問(wèn)題，相繼采取措施，對(duì)醫(yī)務(wù)處的體制、機(jī)制、制度都做了重新調(diào)整。
在譚申生上任前，醫(yī)院的醫(yī)務(wù)處既管醫(yī)療質(zhì)量又管接待工作，而黨辦、院辦、門辦、文明辦等部門也都有接待任務(wù)。由于長(zhǎng)期分散管理，病人多頭投訴后所得到的答案往往都不一樣，而且由于各個(gè)部門間不通氣，回復(fù)周期很長(zhǎng)，病人的意見非常大。針對(duì)這種情況，譚申生經(jīng)過(guò)調(diào)研，提出報(bào)告，促使醫(yī)院成立了綜合接待辦公室，專門負(fù)責(zé)病人的投訴。這樣一來(lái)，不僅接待工作的質(zhì)量提高了，醫(yī)務(wù)處負(fù)責(zé)醫(yī)療質(zhì)量的空間也被大大拓寬了。譚申生在醫(yī)務(wù)處工作的兩年中，六院的醫(yī)療質(zhì)量躍升至全市領(lǐng)先地位，醫(yī)療糾紛和事故也明顯下降了。

      威信來(lái)自深入基層
      2004年，在醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、中層干部和員工的推選下，譚申生當(dāng)上了六院的副院長(zhǎng)。
      這一次，譚申生分管的是醫(yī)院的醫(yī)務(wù)、接待、護(hù)理等工作，幾乎涵蓋了全院70%左右的工作。
      當(dāng)上副院長(zhǎng)后的譚申生每天必須面對(duì)大大小小的問(wèn)題，大到全院的，小到科室的。而在他看來(lái)，抓住關(guān)鍵問(wèn)題，具備看問(wèn)題的尖銳性和準(zhǔn)確性，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的素質(zhì)。
      在譚申生看來(lái)，以往不同的崗位雖然給了自己非常多的經(jīng)驗(yàn)，但作為一個(gè)醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者，學(xué)習(xí)是永無(wú)止境的。除了原來(lái)掌握的醫(yī)學(xué)知識(shí)外，譚申生開始學(xué)習(xí)每個(gè)科室的相關(guān)知識(shí)，骨科、普外