我深知“責(zé)任”二字是管理活動的心臟——所有的管理智慧、管理措施、管理行為的動力源頭是管理者肩上的“責(zé)任”
文/許定河

    用斷代史的方式書寫，更能讓我們逼近當(dāng)時的細節(jié)。
    毫無疑問，2004年8月6日這一天，已經(jīng)成為了中山醫(yī)院所有員工的共同記憶。
2004年8月6日，是中山醫(yī)院以宋發(fā)彬院長為首的新一任領(lǐng)導(dǎo)班子到任的第52天。在這天宋發(fā)彬院長作了題為《高舉二次創(chuàng)業(yè)旗幟，全面推進醫(yī)院改革與發(fā)展》的報告，正是這份報告，勾勒出了中山醫(yī)院其后幾年的戰(zhàn)略藍圖，帶來了中山醫(yī)院各項業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

二次創(chuàng)業(yè)的旗幟
    2004年6月15日，是宋發(fā)彬和他的新班子成員們到任湖北省中山醫(yī)院的日子。
    員工們在觀望著。
    這時的中山醫(yī)院的狀況很難讓員工們樂觀。雖然中山醫(yī)院早在兩年前已經(jīng)由部隊移交給了地方政府，但移交后兩年多，中山醫(yī)院的財政預(yù)算和退休、退職人員隸屬民政部門管理的政策尚未落實，由于沒有固定的經(jīng)濟補償渠道，醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入又有限，致使3年來醫(yī)院一直處于虧損經(jīng)營狀態(tài)。而由于長期投入不足，醫(yī)院的就醫(yī)環(huán)境較差，后勤設(shè)施老化、不配套，尤其是門診條件已經(jīng)成為影響醫(yī)院發(fā)展的瓶頸因素。再加上交接過程太長等因素，導(dǎo)致醫(yī)院各項改革相對滯后，醫(yī)院管理慣性有余，生機不足。
    新班子到任后，中山醫(yī)院的員工們都熱切地盼望著新的領(lǐng)導(dǎo)班子能夠拿出切實可行的舉措推動醫(yī)院的改革，加速醫(yī)院的發(fā)展，湖北省政府、衛(wèi)生廳也是寄予厚望，希望從軍隊移交地方后的中山醫(yī)院能盡快適應(yīng)競爭激烈的醫(yī)療市場環(huán)境，通過不斷改革與創(chuàng)新求得醫(yī)院的持續(xù)健康發(fā)展。
這樣的期望讓宋發(fā)彬深感責(zé)任重大，不敢有絲毫懈怠。
    他一邊處理積存的有關(guān)事務(wù)和日常工作，一邊調(diào)查研究，聽取各方面意見，并組成考察團對浙江、江蘇、上海等地的醫(yī)療質(zhì)量管理與服務(wù)模式實地學(xué)習(xí)考察。
    52天之后，8月6日，一個全新的戰(zhàn)略藍圖展現(xiàn)在中山醫(yī)院的員工面前：以二次創(chuàng)業(yè)為精神動力和旗幟，統(tǒng)一全院職工的思想和意志，調(diào)動全員的工作熱情和積極性，以狠抓醫(yī)療質(zhì)量管理，創(chuàng)建服務(wù)品牌，配套市場措施和人才政策措施為突破口，拉開二次創(chuàng)業(yè)的序幕，并作為人事制度和分配制度改革的載體，全面推進醫(yī)院的改革與發(fā)展。
    在醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子的共識中，二次創(chuàng)業(yè)不僅是一個奮斗過程，更是一種奮斗精神，是艱苦奮斗、甘于奉獻和開拓創(chuàng)新精神的融合和濃縮。
“樹立二次創(chuàng)業(yè)的旗幟，就是要以二次創(chuàng)業(yè)的精神統(tǒng)一全院干部職工的思想意志，激發(fā)全員奮力拼搏的熱情，調(diào)動積極性和創(chuàng)造性，增強凝聚力和戰(zhàn)斗力?！彼伟l(fā)彬說道：“所有戰(zhàn)略的規(guī)劃和實施都需要有一面旗幟，我們的旗幟就是二次創(chuàng)業(yè)?！?BR>    在二次創(chuàng)業(yè)的旗幟下，宋發(fā)彬清晰地構(gòu)架起了中山醫(yī)院的戰(zhàn)略藍圖：實現(xiàn)兩大目標—2007年實現(xiàn)年業(yè)務(wù)收入過億；醫(yī)療環(huán)境有較大改善。履行三大承諾—盡快妥善解決移交的遺留問題；不以犧牲職工的基本利益為代價搞基本建設(shè)；不以醫(yī)院的前途作賭注，做過度過熱投資。著力四個加強—加強醫(yī)院良好發(fā)展環(huán)境的營造；加強全員素質(zhì)教育培訓(xùn)，實現(xiàn)人與事業(yè)的全面發(fā)展；加強文化建設(shè)，逐步實現(xiàn)人本管理向文化管理層面提升；加強行風(fēng)建設(shè)，鑄造誠信品牌。落實五大措施—人才政策措施；市場營銷措施；加快品牌?？?、重點學(xué)科和特色?？频慕ㄔO(shè)步伐；狠抓以質(zhì)量和服務(wù)為核心的基礎(chǔ)管理；不斷深化人事制度改革和分配制度改革。

決戰(zhàn)市場的選擇
    雖然中山醫(yī)院是一家三甲醫(yī)院，但當(dāng)時市場競爭的情形卻是不容樂觀。
    “中山醫(yī)院是以前的武漢軍工總醫(yī)院移交地方后新改的名字，改名之后我們的知名度下降很多，周圍的很多人都不知道中山醫(yī)院是一家怎么樣的醫(yī)院?！彼伟l(fā)彬院長說道。
    當(dāng)時的市場競爭環(huán)境是：同濟、協(xié)和的長足發(fā)展，亞心的異軍突起，市一醫(yī)院的跨越式發(fā)展，市四醫(yī)院的突飛猛進與戰(zhàn)略擴張，市五醫(yī)院的逐漸壯大等，對中山醫(yī)院呈包圍高壓之勢，加之職工醫(yī)療保險制度的實施，使醫(yī)院周邊的軍需單位、合約單位等固定市場群體受到政策性沖擊，病員大量流失。
    “決戰(zhàn)市場，這是我們的唯一出路?！彼伟l(fā)彬斬釘截鐵。
于是，市場發(fā)展部這個在其他醫(yī)院很少見的部門在中山醫(yī)院建立起來。有了專門的市場營銷機構(gòu)和隊伍，中山醫(yī)院完善了市場策劃、市場推廣、市場鏈接執(zhí)行和市場監(jiān)測與信息等職能。
    為了打響中山醫(yī)院的知名度，挖掘中山醫(yī)院的內(nèi)涵，宋發(fā)彬更是煞費苦心。
    2004年9月2日，中山醫(yī)院聘請孫中山先生的孫女擔(dān)任醫(yī)院的名譽院長?！凹热晃覀兘兄猩结t(yī)院，就應(yīng)該充分挖掘這一名字的內(nèi)涵價值?！彼伟l(fā)彬說道。
    2005年9月26日，孫中山先生的孫女、著名的慈善家、教育家、美籍華裔、中山醫(yī)院名譽院長孫穗芳博士攜來自馬來西亞、臺灣的海內(nèi)外親友團一行，專程參加湖北省中山醫(yī)院孫中山先生銅像揭幕慶典儀式。
    當(dāng)日的中山醫(yī)院可謂張燈結(jié)彩，彩旗飄揚，當(dāng)省政協(xié)省衛(wèi)生廳領(lǐng)導(dǎo)，孫穗芳博士和宋發(fā)彬一同緩緩揭下覆蓋在孫中山先生銅像上的紅色幕布時，掌聲雷鳴，禮花燃放，代表了788名中山人理想和希望的和平鴿飛向了天空。
    這樣的策劃活動，勝過了單純的廣告宣傳，活動的各種報道讓武漢市更多的人們知道了中山醫(yī)院。
    “我們每年都有150萬到200萬元的廣告投入，對醫(yī)院的專家、特色、品牌優(yōu)勢等進行系統(tǒng)的、長期有效的宣傳，擴大知名度，可以說我們引領(lǐng)了武漢市公立大醫(yī)院的廣告風(fēng)潮?！彼伟l(fā)彬說：“除了這些，更重要的是我們鼓勵廣大職工把愛院的集體主義精神變?yōu)樾麄麽t(yī)院的行動，做到人人宣傳醫(yī)院，人人推廣市場，達到全員市場營銷的新境界?！?BR>    “現(xiàn)在我們要求每個黨員，每月至少交一個患者朋友。”宋發(fā)彬告訴記者，該院220名黨員實行掛牌上崗，接受患者監(jiān)督，同時要求每個黨員每個月交一個病員知心朋友，到病人家回訪一次，幫病人至少解決一次實際困難，臨床服務(wù)給病人一次驚喜。

特色?？频慕ㄔO(shè)
    學(xué)科建設(shè)，對任何一家大醫(yī)院來說都是非常重要的工作。
    中山醫(yī)院作為一家三甲綜合醫(yī)院，臨床學(xué)科基本門類相對比較齊全。但軍工醫(yī)院的歷史形成了醫(yī)院以臨床醫(yī)療為重點，且以常見病、多發(fā)病的診治為主的傳統(tǒng)模式，長期以來在學(xué)科建設(shè)特別是品牌學(xué)科的建設(shè)上重視不夠，在激烈的市場競爭中沒有品牌優(yōu)勢，顯得舉步為艱。
    在二次創(chuàng)業(yè)中把科技興院作為戰(zhàn)略決策之后，中山醫(yī)院加大了業(yè)務(wù)建設(shè)的步伐，明確了醫(yī)院的重點學(xué)科和特色?？?，加大了設(shè)備購進、技術(shù)引進和人才培養(yǎng)的力度，推行資深專家、首席專家和骨干專家管理制度。
    宋發(fā)彬?qū)W(xué)科建設(shè)有著自己的一套認識方式。“對于我們醫(yī)院來說，由于很多傳統(tǒng)學(xué)科別的醫(yī)院已經(jīng)有很強的實力了，我們要趕超是很困難的，所以我們對新興醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)療領(lǐng)域更多地關(guān)注，這樣更容易在競爭中脫穎而出，打造出自己的特色?？??！?BR>    “要瞄準高技術(shù)的發(fā)展前沿，把握學(xué)科發(fā)展和進步的脈搏，積極追蹤。結(jié)合醫(yī)院實際，引進關(guān)鍵技術(shù)、急需技術(shù)，走特色興院的路子?！彼伟l(fā)彬這樣闡述著自己的學(xué)科建設(shè)理念。
    正是在這樣理念的指引下，中山醫(yī)院正在加快打造疼痛治療?？?、精神心理?？啤喗】蹈深A(yù)治療?？频膰L試。比如目前疼痛治療科開展的微創(chuàng)介入術(shù)，包括超氧刀、椎間盤低溫等離子消融術(shù)、椎間盤射頻熱凝術(shù)、膠原酶化學(xué)溶解術(shù)等對治療頸、腰椎間盤突出引起的疼痛，具有操作簡便、損傷小、安全性高、療效好、術(shù)后恢復(fù)快等優(yōu)點，已經(jīng)得到了很多患者的認同。

內(nèi)部的管理和變革
    質(zhì)量和服務(wù)是醫(yī)院管理的永恒主題，又是醫(yī)療市場競爭的核心要素。因此在中山醫(yī)院的二次創(chuàng)業(yè)中，把爭創(chuàng)服務(wù)品牌作為了突破口。
    為了把醫(yī)院的質(zhì)量管理和服務(wù)抓到位，中山醫(yī)院推出了各種措施：編制、發(fā)放職工手冊作為員工的基本工作規(guī)范和行為規(guī)范，納入常規(guī)考核；建立行政后勤部門工作績效由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和臨床部門共同考核的機制；投入資金更換陳舊的工作衣帽和被面床單；落實院內(nèi)、院外醫(yī)療質(zhì)量考核評價體系等。
    改善就醫(yī)環(huán)境是宋發(fā)彬在二次創(chuàng)業(yè)的報告中提出的目標之一，宋發(fā)彬知道，醫(yī)療服務(wù)環(huán)境的改善，是醫(yī)院職工的熱切期望，也是醫(yī)療市場競爭的必然要求。
    為此在報告中，醫(yī)院擬將老住院部做適當(dāng)裝修后，將門診部暫時移到老住院部，然后將現(xiàn)門診樓整體拆除，在原址新建一棟高檔次的綜合門診樓，以徹底解決制約醫(yī)院發(fā)展的瓶頸問題。
    “建門診綜合樓，可以說是很多員工心里的一個非常熱切的想法，大家都覺得建了大樓，醫(yī)院的發(fā)展就上了臺階，也有了一個標志性建筑，所以員工普遍有盡快修建門診綜合大樓的情結(jié)。”宋發(fā)彬說道：“但后來在我們的論證中，一個是將現(xiàn)門診樓整體拆除對醫(yī)院現(xiàn)有業(yè)務(wù)量影響太大，另外當(dāng)時籌資也存在一定的問題。”
    于是新建變?yōu)榱烁脑?。?dāng)時有很多員工都想不通，覺得醫(yī)院發(fā)展沒有魄力。但兩年下來，大家都信服了當(dāng)初宋院長的這一決策。
在內(nèi)部的運行機制變革上面，因為宋發(fā)彬院長是在湖北省衛(wèi)生系統(tǒng)公開招聘中山醫(yī)院院長的競爭中勝出的，本身就是湖北省衛(wèi)生系統(tǒng)人事制度變革的一個“產(chǎn)物”。在擔(dān)任了中山醫(yī)院院長的職務(wù)后，他對醫(yī)院內(nèi)部的運行機制和人事制度進行改革自然是應(yīng)有之義。
    “人事制度改革的總原則是不養(yǎng)閑人。”